Model Evaluasi Pelatihan

Bagian 2

Secara logis dan sistematis langkah-langkah pelaksanaan evaluasi pelatihan sebagai berikut.

Langkah 1: Persiapan Evaluasi atau Penyusunan Desain Evaluasi

Pada langkah ini terdapat tiga kegiatan pokok yang berkaitan dengan pelaksanaan evaluasi yaitu: menentukan tujuan atau maksud evaluasi, merumuskan infromasi yang akan dicari atau memfokuskan evaluasi dan menentukan cara pengumpulan data. Rinciannya sebagai berikut:

a. Menentukan Tujuan / Maksud Evaluasi

Beberapa kriteria yang digunakan dalam merumuskan tujuan evaluasi adalah: 1) kejelasan, 2) keterukuran, 3) kegunaan dan kemanfaatan, 4) relevansi dan kesesuaian atau compatibility. Jadi tujuan evaluasi harus jelas, terukur, berguna, relevan dan sesuai dengan kebutuhan pengembangan program diklat.

b. Merumuskan Informasi atau Memfokuskan Evaluasi: Merumuskan Pertanyaan Evaluasi dan Menentukan Jenis Informasi yang akan Dicari

Dalam merumuskan pertnayaan evaluasi harus berdasarkan kepada tujuan evaluasi. Terdapat beberapa metode dalam merumuskan pertanyaan evaluasi yaitu:

1. Menganalisis objek

2. Menggunakan kerngka teoritis

3. Memanfaatkan keahlian dan pengalaman dari luar

4. Berinteraksi dengan sponsor atau audien kunci

5. Mendefinisikan Tujuan Evaluasi

6. Membuat pertanyaan tambahan atau bonus

c. Menentukan Cara Pengumpulan Data

Pada langkah ini ditentukan metode evaluasi yang ditempuh, misalnya survei atau yang lain, ditentukan pula pendekatan dalam pengumpulan data. Terdapat beberapa prosedur pengumpulan data dengan pendekatan kuantitatif, yaitu observasi, tes, survei atau survei dengan kuisioner.

Langkah 2: Mengembangkan Instrumen

Setelah metode pengumpulan data ditentukan, selanjutnya dutentukan pula bentuk unstrumen yang akan digunakan serta lepada siapa instrumen tersebut ditujukan (respondennya). Kemudian, segera dapat dikembangkan butir-butir instrumen.

Terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh instrumen evaluasi sebagai berikut:

a. Validitas

Validitas adalah keabsahan instrumen dalam mengukur apa yang seharusnya diukur.

b. Reliabilitas

Reliabilitas adalah ketetapan hasil yang diperoleh, misalnya bila melakukan pengukuran dengan orang yang sama dalam waktu yang berlainan atau orang yang lain dalam waktu yang sama.

c. Objektivitas

Tujuan dari objektifitas ini adalah supaya penerjemahan hasil pengukurasn dalam bilangan atau pemberian skor tidak terpengaruh oleh siapa yang melakukan.

d. Standarisasi

Instrumen evaluasi harus distandarisasi, karena memiliki karakteristik umum seperti item tersusun secara sistematis dan terstuktur, kemudian petunjuk kuhusus pengisian dan pengolahan diberikan dengan jelas, dan disertai pula oleh penunjuk tentang bagaimana kerahasiaan informasi dijaga.

e. Relevansi

Seberapa jauh dipatuhinya ketentuan-ketentuan atau kriteria yang telah ditetapkan untuk memilih bebrbagai pertanyaan agar sesuai dengan maksud instrumen.

f. Mudah digunakan

Instrumen tersebut hendaknya disusun sedemikian rupa sehingga mudah digunakan.

Langkah 3: Mengumpulkan dan Menganalisis Data serta menafsirkannya

Langkah keempat merupakan tahapan pelaksanaan dari apa yang telah dirancang apada langkah pertama sampai ketiga. Pada langkah ini sudah mulai untuk terjun ke lapangan mengimplementasikan disain yang telah dibuat, mulai dari mengumpulkan dan menganalisis data, menginterpretasikan, dan menyajikannya dalam bentuk yang mudah dipahami dan komunikatif.

a. Mengumpulkan Data

Dalam melakukan pengumpulan data ini dilakukan dengan berbeda-beda pada tiap masing-masing level. Pada level reaksi data yangg dikumpulkan berupa data kuantitatif dengan menggunakan metode survey melalui kuisioner. Kemudian pada level pembelajaran data yang dikumpulkan berupa data kuantitatif dengan menggunakan metode survey berupa tes. Selanjutnya pada level tingkah laku, data yang dikumpulkan melalui observasi atau dapat juga dengan rencana aktifitas (Action Plan) yaitu rencana tahapan tindakan yang akan dilakukan oleh peserta pelatihan dalam mengimplementasikan hasil pelatihan yang telah diikuti, dalam hal ini para peserta harus mempunyai sautu sasaran peningkatan kinerja/kompetensi yang bersangkutan dalam unit kerja masing-masing yang kemudian diukur dengan mengunakan patokan kinerja/kompetensi yang bersangkutan. Kemudian yang terakhir, yaitu pada level keempat level hasil atau dampak, pada data yang dikumpulkan dapat melalui atasan, peserta pelatihan, bawahan atau rekan kerja (client).

Metode pengumpulan data dalam evaluasi pelatihan dapat dilihat dalam tabel berikut ini:

Tabel

Proses Pengumpulan Data Evaluasi Pelatihan

b. Menganalisis Data dan Menafsirkannya

Setelah data yang diperlukan sudah terkumpul, maka langkah berikutnya adalah dianalisis. Dalam menganalisa data dan menafsirkannya harus berdasarkan hasil data yang telah berhasil didiapatkan.

Langkah 4: Menyusun Laporan

Melaporkan merupakan langkah terakhir kegiatan evaluasi pelatihan. Laporan disusun dengan kesepakatan yang telah disepakati. Langkah terakhir evaluasi ini erat kaitannya dengan tujuan diadakannya evaluasi.

Langkah-langkah tersebut dapat dengan digunakan untuk menjawab sejauh mana evaluasi pelatihan yang akan dilakukan dan bagaimana pelaksanaan proses pelatihan dari awal hingga akhir sehingga memberikan hasil untuk improvisasi pada pelatihan-pelatihan selanjutnya.

Model Evaluasi Pelatihan

Bagian 1

Perkembangan bisnis dan persaingan antar organisasi dewasa ini bergerak dengan cepat dan dinamis. Program pelatihan dan pengembangan (training and development) sebagai bagian integral dari proses pengembangan SDM menjadi penting dan strategis dalam mendukung visi dan misi organisasi. Untuk menjamin kualitas penyelenggaraan program pelatihan, maka diperlukan suatu fungsi kontrol yang dikenal dengan evaluasi. Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM.

Stufflebeam dan Guba (1974) mengemukakan bahwa The purpose of evaluation is to provide information to aid decision making at several levels in the implementation of a program”

Djuju Sudjana (2006) menyatakan berbagai macam tujuan evaluasi, yaitu

1. Memberikan masukan untuk perencanaan program

2. Memberikan masukan untuk kelanjutan, perluasan, dan penghentian program

3. Memberi masukan untuk memodifikasi program

4. Memperoleh informasi tentang factor pendukung dan penghambat program.

5. Memberi masukan untuk motivasi dan Pembina pengelola dan pelaksana program

6. Memberi masukan untuk memahami landasan keilmuan agi evaluasi program.

Beberapa model evaluasi pelatihan antara lain 1) Model CIPP, 2) Model Empat level, 3) Model ROTI (Return On Training investment),

1). Model CIPP

Model CIPP mrupakan model untuk menyediakan informasi bagi pembuat keputusan, jadi tujuan evaluasi ini adalah untuk membuat keputusan. Komponen model evaluasi ini adalah konteks, input, proses dan produk

Komponen dalam model evaluasi ini sebagai berikut:

· Context (Konteks) berfokus pada pendekatan sistem dan tujuan, kondisi aktual, masalah-masalah dan peluang yang melayani pembuatan keputusan dari perencanaan program yang sedang berjalan, berupa diagnostik yakni menemukan kesenjangan antara tujuan dengan dampak yang tercapai.

· Input (Masukan) berfokus pada kemampuan sistem, strategi pencapaian tujuan, implementasi disan dan cost-benefit dari rancangan yang melayani pembuatan keputusan tentang perumusan tujuan-tujuan operasional.

· Process (Proses) memiliki fokus lain yaitu menyediakan informasi untuk membuat keputusan day to day decision making untuk melaksanakan program, mambuat catatan atau “record”, atau merekam pelaksanaan program dan mendeteksi atau pun meramalkan pelaksanaan program.

· Product (Produk) berfokus pada mengukur pencapain tujuan selama proses dan pada akhir program.

2). Model Empat level

Merupakan model evaluasi pelatihan yang dikembangkan pertama kali oleh Donald. L. Kirkpatrick (1959) dengan menggunakan empat level dalam mengkategorikan hasil-hasil pelatihan. Empat level tersebut adalah level reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil.

Keempat level dapat dirinci sebagai berikut:

• Reaksi dilakukan untuk mengukur tingkat reaksi yang didisain agar mengetahui opini dari para peserta pelatihan mengenai program pelatihan.
• Pembelajaran mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan.
• Perilaku diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan.
• Hasil untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruha.

3). Model ROTI (Return On Training Investment )

Model ROTI yang dikembangkan oleh Jack Phillips merupakan level evaluasi terakhir untuk melihat cost-benefit setelah pelatihan dilaksanakan. Kegunaan model ini agar pihak manajemen perusahaan melihat pelatihan bukan sesuatu yang mahal dan hanya merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan suatu investasi. Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan hitungan yang akurat keuntungan yang dapat diperoleh setelah melaksanakan pelatihan, dan hal ini tentunya dapat memberikan gambaran lebih luas, apabila ternyata dari hasil yang diperoleh ditemukan bahwa pelatihan tersebut tidak memberikan keuntungan baik bagi peserta maupun bagi perusahaan.Dapat disimpulkan bahwa model evaluasi ini merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick yaitu adanya level ROTI (Return On Training Investment), pada level ini ingin melihat keberhasilan dari suatu program pelatihan dengan melihat dari Cost- Benefit-nya, sehingga memerlukan data yang tidak sedikit dan harus akurat untuk menunjang hasil dari evaluasi pelatihan yang valid.

Penerapan model evaluasi empat level dari Kirkpatrick dalam pelatihan dapat diuraikan dengan persyaratan yang diperlukan sebagai berikut.

a. Level 1: Reaksi

Evaluasi reaksi ini sama halnya dengan mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan. Komponen-komponen yang termasuk dalam level reaksi ini yang merupakan acuan untuk dijadikan ukuran. Komponen-komponen tersebut berikut indikator-indikatornya adalah:

1. Instruktur/ pelatih. Dalam komponen ini terdapat hal yang lebih spesifik lagi yang dapat diukur yang disebut juga dengan indikator. Indikator-indikatornya adalah kesesuaian keahlian pelatih dengan bidang materi, kemampuan komunikasi dan ketermapilan pelatih dalam mengikut sertakan peserta pelatihan untuk berpartisipasi.

2. Fasilitas pelatihan. Dalam komponen ini, yang termasuk dalam indikator-indikatornya adalah ruang kelas, pengaturan suhu di dalam ruangan dan bahan dan alat yang digunakan.

3. Jadwal pelatihan. Yang termasuk indikator-indikator dalam komponen ini adalah ketepatan waktu dan kesesuaian waktu dengan peserta pelatihan, atasan para peserta dan kondisi belajar.

4. Media pelatihan. Dalam komponen ini, indikator-indikatornya adalah kesesuaian media dengan bidang materi yang akan diajarkan yang mampu berkomunikasi dengan peserta dan menyokong instruktur/ pelatihan dalam memberikan materi pelatihan.

5. Materi Pelatihan. Yang termasuk indikator dalam komponen ini adalah kesesuaian materi dengan tujuan pelatihan, kesesuaian materi dengan topik pelatihan yang diselenggarakan.

6. Konsumsi selama pelatihan berlangsung. Yang termasuk indikator di dalamnya adalah jumlah dan kualitas dari makanan tersebut.

7. Pemberian latihan atau tugas. Indikatornya adalah peserta diberikan soal.

8. Studi kasus. Indikatornya adalah memberikan kasus kepada peserta untuk dipecahkan.

9. Handouts. Dalam komponen ini indikatornya adalah berapa jumlah handouts yang diperoleh, apakah membantu atau tidak.

b. Level 2: Pembelajaran

Pada level evaluasi ini untuk mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan, dan juga dapat mengetahui dampak dari program pelatihan yang diikuti para peserta dalam hal peningkatan knowledge, skill dan attitude mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan. Pandangan yang sama menurut Kirkpatrick, bahwa evaluasi pembelajaran ini untuk mengetahui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperoleh dari materi pelatihan. Oleh karena itu diperlukan tes guna utnuk mengetahui kesungguhan apakah para peserta megikuti dan memperhatikan materi pelatihan yang diberikan. Dan biasanya data evaluasi diperoleh dengan membandingkan hasil dari pengukuran sebelum pelatihan atau tes awal (pre-test) dan sesudah pelatihan atau tes akhir (post-test) dari setiap peserta. Pertanyaan-pertanyaan disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua isi materi dari pelatihan.

c. Level 3: Perilaku

Pada level ini, diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan. Dan juga untuk mengetahui apakah pengetahuan, keahlian dan sikap yang baru sebagai dampak dari program pelatihan, benar-benar dimanfaatkan dan diaplikasikan di dalam perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja/ kompetensi di unit kerjanya masing-masing.

d. Level 4: Hasil

Hasil akhir tersebut meliputi, peningkatan hasil produksi dan kualitas, penurunan harga, peningkatan penjualan. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Sasaran pelaksanaan program pelatihan adalah hasil yang nyata yang akan disumbangkan kepada perusahaan sebagai pihak yang berkepentingan. Walaupun tidak memberikan hasil yang nyata bagi perusahan dalam jangka pendek, bukan berarti program pelatihan tersebut tidak berhasil. Ada kemungkinan berbagai faktor yang mempengaruhi hal tersebut, dan sesungguhnya hal tersebut dapat dengan segera diketahui penyebabnya, sehingga dapat pula sesegera mungkin diperbaiki. .

Proses pengukuran dan pengumpulan data evaluasi yang lebih rinci dapat dilihat dari tabel 1 berikut:

Tabel 1

Proses Pengukuran dan Pengumpulan Data

Pengukuran dan evaluasi adalah instrumen yang berguna untuk membantu menginternalisasi hasil pelatihan. Uraian secara rinci tentang bidang kerja evaluasi yang mencakup level data, fokus data dan kegunaan data dapat dilihat pada tabel-2 berikut ini.

Tabel 2

Bidang Kerja Evaluasi

1. Latar Belakang

Era ekonomi berbasis pengetahuan dalam abad ke 21 ini merupakan tantangan sekaligus peluang dalam menuju masyarakat belajar. Perubahan lingkungan baik internal dan eksternal menyebabkan suatu organisasi semakin memposisikan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam peran sentral dan strategis. Program Pengembangan SDM sebagai sarana pengelolaan pengetahuan (knowledge management) diharapkan dapat menghasilkan SDM yang kompeten untuk mendukung kinerja organisasi.

Pengembangan SDM khususnya pendidikan dan pelatihan merupakan tanggungjawab semua pihak yang terkait (stakeholder), namun tenaga kependidikan menjadi salah satu faktor penentu bagi keberhasilan proses pendidikan dan pelatihan. Program pengembangan SDM sangat penting dalam mendukung proses peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, upaya memberdayakan SDM yang memiliki talenta dan potensi yang tinggi dibutuhkan untuk menjamin hasil kinerja yang optimal. Dewasa ini, assessment and development telah dimanfaatkan sebagai salah satu metode pengembangan SDM berbasis kompetensi. Assessment and Development Center telah terbukti memiliki keunggulan dalam menseleksi dan mengembangkan para manajer dan profesional di berbagai bidang.

Permasalahan yang dihadapi dalam menilai dan mengukur potensi SDM yang cocok dengan kebutuhan adalah bagaimana melakukan penilaian yang obyektif, valid dan reliabel. Untuk itu, diperlukan suatu sistem penilaian dan pengukuran yang dikembangkan berdasarkan pendekatan multidisipliner, bervariasi dan bebas dari kesalahan manusiawi (human error). Di samping itu, masalah dan kendala yang terjadi setelah penilaian adalah melakukan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi. Jadi penilaian untuk seleksi dan pengembangan bukan hanya mengandalkan pada satu rangkaian (battery) yang bersifat konvensional seperti interview, psikotest, atau tes bakat, melainkan suatu sistem yang terintegrasi untuk seleksi dan pengembangan.. Assessment and Development Center (ADC) merupakan salah satu metode penilaian dan pengembangan yang terintegrasi dan berorientasi masa akan datang yang dapat diandalkan untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan tenaga kependidikan yang memiliki talenta dan potensi tinggi.

2. Tinjauan Assessment and Development Center (ADC)

Assessment Center adalah serangkaian tes simulasi kinerja yang dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat Di dalam proses Assessment Center, para manajer atau profesional menjalani beberapa hari (2-3 hari) latihan simulasi mengenai problematika riil yang akan dihadapi di tempat kerja. Aktivitas-aktivitas dalam Assessment Center mencakup interview, in basket problem solving, leaderless group discussion dan business decision games. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa Assessment Center sangat mengesankan, yaitu mampu memprediksi kinerja dalam jabatan atau profesi di masa yang akan datang. (Stephen Robbins, 2003: 493)

Tujuan Assessment Center adalah untuk a) mengidentifikasi orang yang cocok untuk suatu jenis dan tingkat pekerjaan, b) menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan c) mencari orang yang yang akan dipromosikan pada jabatan atau pekerjaan tertentu (Rivai dan Basri, 2005 : 394).

Development Center merupakan tindak lanjut dari Assessment Center yang mendukung program pengembangan SDM. Menurut Prihadi (2004 : 398) “Development Center berbeda dengan Assessment Center pada tujuannya yang libih pada pengembangan para peserta daripada memberikan data kepada organisasi sebagai dasar keputusan untuk seleksi, penempatan dan promosi. Asumsi program Development Center ini adalah bahwa assessment saja tidak cukup untuk memotivasi dan memberdayakan peserta dalam mengembangkan kompetensi-kompetensi yang dianggap kurang memadai. Oleh karena itu, development diperlukan untuk menindaklajuti hasil assessment.

Woodall dan Windstanley (2002 : 125) menyatakan bahwa Assessment Center dapat dikaitkan dengan Development sebagai sistem terintegrasi dan koheren untuk pengelolaan SDM. Artinya, hasil penilaian (assessment) perlu ditindaklanjuti dengan pengembangan (development) untuk menemukan talenta dan potensi SDM secara efektif dan efisien. Dengan demikian, Assessment and Development Center (ADC) dapat dijadikan sistem dan prosedur untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi SDM berdasarkan prinsip-prinsip the right people in the the right places at the right times.

3. Karakteristik Assessment and Development Center

Assessment and Development Center (ADC) merupakan suatu pendekatan yang komprehensif untuk menilai dan mengembangkan kompetensi SDM dengan karakteristik yang tipikal sebagai berikut :

· Fokus pada perilaku

· Simulasi dimensi-dimensi kunci dari pekerjaan

· Interview dan tes sebagai pendukung

· Kinerja diukur dalam beberapa dimensi kompetensi untuk mencapai target

· Beberapa kandidat dinilai secara kelompok agar terjadi interaksi dan partisipasi

· Beberapa assesor atau pengamat digunakan untuk menjamin obyektifitas penilaian (Michael Armstrong, 1996 : 409)

Metode-metode yang digunakan dalam assessment center meliputi In Basket, Leaderless Group Discussion, Case Study, dan Presentation sebagai berikut :

1) In Basket, yaitu kandidat dihadapkan pada sejumlah data / informasi yang harus dikaji dan dikelola dalam waktu yang terbatas, selanjutnya menentukan keputusan melalui prioritas tindakan yang harus diambil dalam suatu kasus.

2) Leaderless Group Discussion, yaitu setiap kandidat harus mengambil keputusan dalam situasi yang tak terstruktur dan tidak pasti untuk menilai sejauhmana kapasitas dapat berfungsi dalam situasi dan kondisi ketidajkpastian.

3) Case Study, yaitu suatu kasus yang dirancang khusus menyerupai kondidi pekerjaan yang sebenarnya, selanjutnya kandidat diminta untuk melakukan analisis masalah dan mencari alternative solusi yang terbaik serta mengajukan rekomendasi dengan alasan yang rasional.

4) Presentation, yaitu kandidat secara individual diminta untuk menyajikan suatu bentuk disain program kinerja tertentu yang relevan dengan tujuan organisasi dan selanjutnya dipresentasikan kepada assessor.

Metode yang banyak digunakan dalam assessment center adalah one to one interview, psychometric instrument, ability test dan verbal presentation. Sedangkan metode yang jarang digunakan adalah in tray exercise, analytical exercise, group role playing exercise, dan one to one role play exercise. (Woodall dan Windstanley, 2002 : 127)

Berikut ini teknik-teknik assessment dan development yang lazim dalam pengembangan SDM berbasis kompetensi:

1) Teknik Assessment

· Interview :

Pertanyaan-pertanyaan yang terstruktur atau tidak terstruktur

· Portofolio :

Kumpulan hasil kerja peserta seperti rekaman, foto, risalah rapat, log book

· Proyek/Produk :

Penugasan proyek dan produk dengan batasan waktu dan sumber daya

· Demonstrasi/Presentasi :

Peserta menunjukkan kinerja melalui demonstrasi atau presentasi

· Observasi Informasl :

Penilai mengamati langsung kinerja peserta di tempat kerja

· Self Assessment :

Peserta menggunakan standar pertanyaan dalam sumber belajar untuk menilai diri sendiri

· Computer assessment :

Penilaian diri melalui program computer

· Checklists :

Penilai memeriksa apa yang dikerjakan atau dibuat oleh peserta

· Paper and paper tests :

Peserta menjawab serangkaian pertanyaan

· Individual/group work :

Peserta melakukan tugas kerja secara individual atau kelompok

2) Teknik Development

· Rotasi :

Teknik pelatihan manajemen yang melibatkan perpindahan peserta dari satu unit kerja ke unit kerja lain untuk memperluas pengalaman

· Coaching :

Peserta bekerja secara langsung dengan atasannya yang bertanggungjawab untuk membina

· Mentoring :

Peserta dibantu oleh manajer senior yang lebih berpengalaman

· Junior Board :

Memberikan peserta pengalaman dalam menganalisis masalah perusahaan dengan mengundang duduk sebagai anggota dewan direksi yunior

· Action Learning :

Peserta diperbolehkan bekerja penuh waktu untuk menganalisis dan memecahkan masalah pada unit kerja lain

· Critical Incidents :

Seperti studi kasus yang melibatkan kejadian-kejadian penting dalam situasi kehidupan nyata

· Computer Learning :

Peserta menyelesaikan masalah dan membuat keputusan melalui komputer

· Demonstrasi :

Peserta menunjukkan contoh pekerjaan

· Studi Kasus :

Peserta disajikan deskripsi tertulis tentang masalah organisasi untuk didiagnosis dan diselesaikan

· Games :

Peserta saling bersaing dalam membuat keputusan melalui permainan

· Role Play :

Peserta berperan sebagai orang-orang tertentu dalam situasi manajemen realistis

· Model Perilaku :

Peserta pertama ditunjukkan teknik manajemen yang baik kemudian diminta memainkan peran

· Development Center :

Metode berbasis perusahaan untuk mengekspose manajer melalui latihan realistik

· Pengembangan Organisasi :

Metode untuk mengubah sikap, nilai dan keyakinan manajer untuk memperbaiki organisasi

Jadi aktivitas-aktivitas dalam Assessment and Development Center (ADC) untuk penilaian dan pengembangan kompetensi SDM mencakup mulai dari tes psikometrik dan interview sampai dengan simulasi, feedback 360°, mentoring, coaching, dan counseling yang dilakukan melalui tutorial. Adapun manfaat ADC untuk membantu meningkatkan efektivitas dan kinerja organisasi sebagai berikut :

· Mengidentifikasi kebutuhan rekrutmen dan seleksi, pelatihan, pengembangan, rencana karir, membangun tim dan motivasi.

· Menerapkan sistem perencanaan SDM berdasarkan the right people in the right place at the right times.

· Menyusun kriteria kompetensi dan kinerja yang obyektif, transparan, valid dan reliabel.

· Mendisian aktivitas simulasi yang sesuai dengan kebutuhan dan konteks organisasi

4. Seleksi dan Pengembangan

Seleksi adalah suatu proses mengidentifikasi kecocokan yang terbaik di antara jabatan / profesi dan orang, baik kandidat internal (promosi atau penempatan) atau pelamar eksternal (rekrutmen dan seleksi). Dalam konteks assessment and development, maka sistem seleksi berlandaskan pada konsep dasar bahwa semakin tinggi kecocokan antara persyaratan suatu jabatan / profesi dan kompetensi pemegang jabatan / profesi maka akan semakin tinggi pula kinerja dan kepuasan individu. Jadi kecocokan antara jabatan / profesi dan kompetensi tergantung pada 3 (tiga) hal sebagai berikut :

1) Akurasi penilaian kompetensi individual

2) Model kompetensi untuk jabatan

3) Metode penilaian taraf kecocokan jabatan dan orang.

Sistem seleksi merupakan dasar dan kerangka kinerja SDM khususnya di Pengembangan SDM. Akan lebih baik menseleksi orang yang tepat dan kompetensi yang cocok dibandingkan mengembangkan orang dengan posisi yang salah penemapatan. Dengan kata lain, ”kita tidak akan dapat mengajari seekor kambing untuk berenang”. Dengan seleksi yang tepat dan akurat sejak awal akan lebih menghemat waktu dan biaya yang tidak perlu untuk pelatihan dan pengembangan. Dalam hal ini, ADC merupakan sistem yang terintegrasi dalam proses seleksi dan pengembangan SDM. Sistem ADC sejak awal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan kandidat sehingga kebutuhan pelatihan dan pengembangan dapat diketahui. Dengan demikian, aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan hanya difokuskan pada aspek kebutuhan atau kelemahan dari kandidat.

5. Model Kompetensi

Kompetensi merupakan persyaratan yang pokok dan basis bagi assessment dan development serta menjadi inti dari Assessment and Development Center dalam rangka pengembangan SDM berbasis kompetensi. Apakah yang dimaksud dengan kompetensi? Hellriegel, Jackson dan Slocum (2002 : 4) mendefinisikan kompetensi sebagai suatu kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, perilaku dan sikap yang memberikan kontribusi terhadap efektifitas pribadi.

Untuk merealisasikan kompetensi dalam pengembangan SDM, maka dibutuhkan suatu model kompetensi. Secara umum model adalah imitasi atau abstraksi dari suatu realita dalam rangka simplifikasi konsep. Model kompetensi menurut Raymond A. Noe (2000 : 70) adalah “To identifies the required competencies for each job as well as the knowledge, skills, behavior, and personality characteristics underlying each competency”.

Pengembangan model kompetensi pertama kali dilakukan oleh McClelland tahun 1973. Sedangkan menurut Spencer dan Spencer (1993 : 94), proses pengembangan model kompetensi terdiri dari 6 (enam) tahap sebagai berikut :

1) Merumuskan kriteria kinerja dengan menggunakan kriteria kinerja yang terbaik (superior performance) dalam suatu jabatan / profesi.

2) Mengidentifikasi sample criteria dengan memilih sampel orang-orang yang memegang jabatan / profesi.

3) Mengkoleksi data perilaku melalui BEI (Behavioral Event Interview), panel pakar, observasi, survai 360°.

4) Menganalisis data dan mengembangkan model kompetensi.

5) Melakukan validasi model kompetensi berdasarkan hasil analisis data BEI, test, assessment.

6) Mengaplikasikan model kompetensi di bidang pengembangan SDM.

6. Penutup.

Kompetensi SDM perlu diidentifikasi, dinilai dan dikembangkan secara obyektif, valid dan reliabel. Assessment and Development Center (ADC) merupakan salah satu sistem yang dapat dihandalkan untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi tenaga kependidikan yang memiliki talenta dan potensi tinggi.. Pada kenyataannya, sistem ADC yang mengaplikasikan pendekatan multidisipliner terbukti memiliki daya prediksi yang tinggi dan mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta potensi dari peserta.

Untuk mengimplementasikan sistem ADC dalam penilaian dan pengembangan kompetensi tenaga kependidikan secara yang obyektif dan transparan, maka diperlukan model kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan / profesi. Sistem ADC dapat diimplementasikan dalam rangka seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja dan pembinaan karir tenaga kependidikan termasuk profesi teknologi pendidikan.. Dalam hal pengembangan secara individual, maka IDP (Individual Development Process) dapat menjadi salah satu metode untuk pengembangan talenta dan potensi individu berdasarkan kompetensi yang dimiliki.

Jakarta, Mei 2008

Dr. H. Adie E. Yusuf, SPd. MA.

DAFTAR PUSTAKA

§ Armstrong, Michael, A handbook of Personnel Management Practice, 5^th edition, London: 1995.

§ Boulter, Nick, Dalziel, Murray and Hill, Jackie, People and Competencies, The Art of HRD Vol 5, London: Kogan Page, 1999.

§ Cooper, Kenneth C., Effective Competency Modeling & Reporting, New York: Amacom, 2000.

§ Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. and Slocum Jr, John W., Management: A Competency-based Approach, Ohio:South-Western, 2002.

§ Noe, Raymond A., Employee Training & Development, Boston: McGraw-Hill International, 2000.

§ Prihadi, Syaiful F., Assessment Centre: Identifikasi, pengukuran dan pengembangan kompetensi, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2004.

§ Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, Pearson Education International, 2003.

§ Rothwell, William J., Lindhilm, John, E and Wallick, William G. What CEOs Expect from Corporate Training, New York: AMACOM, 2003

§ Rivai, Veithzal dan Basri, Ahmad Fawzi, Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing perusahaan, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2005.

§ Shandler, Donald, Competency and the Learning Organization, California: Crisp Publications Inc., 2000

§ Spencer, Lyle M. and Spencer, Signe, M., Competence at Work: Models for Superior Performance, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1993.

§ Seminar on Competency-Based Organization Seminar: Competency application for improving organizational performance, BCA Learning Service, Jakarta, 2003.

§ Swanson, Richard A dan Holto III, Elwood F, Foundation of Human Resource Development, San Fransisco: Berret-Koehler Publisher, Inc., 2001.

§ Woodall, J dan Winstanley, D, Management Development, New`Delhi: A Maya Blackwell Imprint, 2002.

Pendahuluan

Pada satu sisi, banyak karyawan yang memiliki kreativitas berupa ide-ide untuk memajukan perusahaan melalui perbaikan proses/metode dan produk kerja. Sedangkan pada sisi lain, lingkungan kerja berpengaruh besar dalam mendorong dan menghambat kreativitas. Perusahaan dapat menciptakan budaya dan iklim kerja yang menumbuhkan kreativitas dan inovasi, atau sebaliknya mematikan kreativita dari karyawan.

Oleh karena itu, metode pengembangan kreativitas dan inovasi menjadi penting dalam pekerjaan baik individual, kelompok/Tim maupun organisasional. Dengan demikian diharapkan para karyawan dapat mengembangkan wawasan pengetahuan dan keterampilan untuk membangun lingkungan kerja. Selain itu karyawan dipastikan akan melepaskan dan mengarahkan energi kreativitas untuk membangun lingkungan kerja yang lebih berdayasaing.

Apakah kreativitas itu?

Secara umum, kreativitas merupakan hasil penyatuan pengetahuan dari berbagai pengalaman untuk menghasilkan ide-ide yang baru yang lebih baik. Kreativitas tidak terbatas pada sekelompok orang seperti seniman, komponis atau ilmuwan, tetapi merupakan upaya manusia yang lebih luas. Manusia diciptakan Tuhan sebagai makhluk kreatif untuk menciptakan pendekatan-pendekatan baru dalam pemecahan masalah kehidupan sehari-hari. Kreativitas menuntut setiap individu menemukan cara-cara yang baru dan lebih baik dalam melakukan pekerjaan, menantang pendekatan tradisional yang sudah teruji, dan mengantisipasi perubahan lingkungan. Secara ilmiah, Ford (1995) menyatakan bahwa kreativitas adalah suatu pertimbangan subyektif dan kontekstual mengenai pembaruan dan nilai suatu hasil dari perilaku individual atau organisasional. Untuk merumuskan kreativitas tergantung pada konteks dimana ide, proses, produk atau prosedur yang ada. Apabila berada dalam konteks organisasi, maka ide-ide kreatif harus dinilai dalam konteks lingkungan organisasional. Selanjutnya, kreatifitas adalah pertimbangan subyektif mengenai nilai kebaruan, dimana kreativitas bukan sesuatu yang secara obyektif diukur seperti persentase dan volume. Oleh karena itu, kreativitas dirumuskan dari sudut pandang pertimbangan-pertimbangan yang dibuat oleh orang-orang yang terbiasa dengan konteks profesinya. Kreativitas bukanlah sesuatu yang hidup dalam individu-individu, melainkan sesuatu yang dinilai atas dasar manifestasi dari ide-ide yang dihasilkan dan dapat diamati. Jadi kreativitas merupakan konsep yang subyektif dan para psikolog sejak lama berusaha menilai kreativitas secara individual dan kelompok sbagai salah satu unsur kuat dari pengalaman hidup dan menjadi sumber perjuangan hidup.

Apakah inovasi itu?

Inovasi secara umum adalah proses penerapan ide-ide kreatif secara aktual ke dalam praktek. Tantangan yang terbesar orang yang kreatif adalah mempengaruhi yang lain untuk menerima ide-ide kreatif mereka dan selanjutnya menerapkan ide-ide tersebut di lapangan. Para pakar dan pengambil kebijakan telah berupaya memahami faktor-faktor yang mempengaruhi inovasi dan bagaimana inovasi-inovasi dapat dikelola secara efektif dalam organisasi. Perhatian terhadap inovasi semakin berkembang dan semakin luas di berbagai bidang. Di sektor industri, ada perhatian yang besar dari pemerintah dan swasta mengenai inovasi. Persaingan yang semakin ketat dalam pasar global menuntut setiap perusahaan melakukan inovasi dan beradaptasi agar mampu bertahan hidup dan bersaing di lingkungan usaha yang kompetitif. Anggara biaya yang besar telah diinventasikan untuk mendukung penerapan inovasi melalui riset dan pengembangan.

Secara khusus, inovasi adalah pengenalan metode baru dan lebih baik dalam mengerjakan berbagai pekerjaan. Inovasi merupakan pengenalan dan penerapan ide-ide, proses, prosedur dan produk yang disengaja secara individu dan tim untuk mendukung perubahan dalam organisasi. Perubahan ini termasuk keuntungan ekonomis, kepuasan kerja, pertumbuhan pribadi, komunikasi terbuka, dan kinerja. Inovasi juga termasuk perubahan teknologi seperti proses produksi baru, dan teknologi canggih. Inovasi juga termasuk dalam perubahan manajemen, seperti sumber daya manusia, kebijakan dan strategi organsiasi, kerjasama.

Perubahan dapat dipandang sebagai inovasi apabila terjadi perubahan yang baru bagi individu, kelompok atau organisasi yang memperkenalkan. Inovasi dapat bervariasi mulai inovasi sederhana sampai inovasi yang kompleks. Inovasi dapat berupa produk baru atau cara baru yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang diperkenalkan oleh individu, kelompok atau organisasi. Suatu inovasi dapat diperkenalkan dengan waktu relatif cepat, sedangkan inovasi lainnya memerlukan waktu bertahun-tahun. Beberapa inovasi tidak terencana dan muncul seketika. Banyak inovasi yang terencana, menuntut perhatian dan energi yang besar untuk menjamin keberhasilannya. Contoh inovasi dengan rentang waktu dari konsep sampai dengan realisasi dan masa inkubasi sebagai berikut :

Jadi kreativitas sebagai ide-ide mengenai cara-cara baru dan lebih baik dalam pekerjaan, sedangkan inovasi sebagai implementasi dari ide-ide baru tersebut dalam praktek.

Bagaimana hubungan antara inovasi dan kinerja?

Apakah inovasi mempengaruhi kinerja yang lebih baik? Survai membuktikan bahwa terdapat korelasi yang positif dan konsisten antara tingkat inovasi dengan kinerja perusahaan. Artinya semakin tinggi tingkat inovasi, maka semakin tinggi kinerja perusahaan. Para pengusaha percaya bahwa perusahaan yang ingin kompetitif di berbagai bidang, maka harus mengembangkan strategi-strategi yang inovatif. Walaupun survai menunjukkan skala inovasi di beberapa perusahaan masih rendah dan seringkali terdapat resistensi terhadap perubahan.

Faktor-faktor yang dapat mendorong inovasi dalam perusahaan adalah:

· Lingkungan, yaitu perusahaan manufaktur dengan pangsa pasar terendah lebih besar kemungkinannya untuk berinovasi melalui inovasi yang bersifat reaktif, adaptif atau serentak.

· Mutu, yaitu perusahaan inovatif memberikan perhatian besar pada mutu, tetapi pengecekan mutu tidak hanya dilakukan pada akhir produksi, tetapi pada setiap proses kerja yang didukung informasi.

· Kerjasama tim, yaitu perusahaan yang memperkenalkan dan mengembangkan kerjasama tim yang efektif akan lebih berinovasi

· Komunikasi, yaitu komunikasi dan koordinasi antar departemen merupakan penentu yang penting bagi inovasi. Komunikasi internal perusahaan berupa pertemuan berkala juga berpengaruh terhadap inovasi

· Dukungan manajemen, yaitu komitmen manajemen dan dukungan sumber daya manajemen sangat mempengaruhi karyawan mengembangkan inovasi.

· Keterbukaan, yaitu perusahaan inovatif membiarkan kebijakan, strategi dan asumsi terbuka untuk dipertanyakan.

· Partisipasi, yaitu keterlibatan karyawan untuk menumbuhkan rasa memiliki dan saling menghormati serta menghilangkan kecurigaan diantara para karyawan dan manajemen.

Penutup

Dapat disimpulkan bahwa dalam mengembangkan kreativitas dan inovasi dalam organisasi, maka perlu didorong kreativitas individual, strategi inovasi, pengakuan inovasi dan pendekatan proaktif terhadap inovasi secara meyeluruh dalam suatu organisasi. Upaya mengembangkan kreativitas dan inovasi dalam organisasi berarti menerapkan suatu strategi proaktif dan terencana serta menggerakkan proses-proses kreativitas dan inovasi. Upaya ini dilakukan dengan mengembangkan dan mendukung kreativitas para karyawan yang bekerja di perusahaan, menciptakan konflik yang konstruktif dan perbedaan pendapat dalam organisasi yang heterogen untuk menghasilkan bauran perspektif yang luas untuk menghasilkan produk yang kreatif dan inovatif. Dalam hal ini, dituntut perubahan orientasi dari individu, kelompok dan organisasi untuk mengadakan eksperimen, mengambil risiko, menciptakan tantangan dan mendorong pertumbuhan kreativitas.

Sumber: Michael A. West, ”Developing Creativity in Organization”, Terjemahan, Jakarta: Penerbit Kanisius, 2000)

1. Pendahuluan

Dalam situasi persaingan bisnis yang makin ketat, maka organisasi harus mampu beradaptasi terhadap perubahan agar dapat bertahan hidup dan bertumbuhkembang. Organisasi belajar sangat dibutuhkan manajemen perusahaan terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang cepat, termasuk perkembangan pengetahuan dan teknologi. Bagi para eksekutif dan manajer, tentunya membutuhkan pedoman yang jelas dan langkah-langkah yang praktis untuk merealisasikan organisasi belajar dalam proses manajemen.

Untuk menjawab permasalahan dan tantangan persaingan bisnis dewasa ini, diperlukan suatu strategi organisasi belajar dalam manajemen untuk memecahkan masalah kinerja perusahaan. Konsep organisasi belajar diperlukan untuk mengimplementasikan organisasi belajar untuk mengembangkan kapabilitas individual dan organisasional, serta mengubah paradigma dari “person – job fit” menjadi “person – organization job”. Dalam hal ini, termasuk peran dan tanggungjawab pemimpin untuk mendukung keberhasilan organisasi belajar, sehingga organisasi belajar diharapkan mampu menciptakan lingkungan yang kondusif bagi manajemen dan organisasi secara menyeluruh.

2. Definisi organisasi belajar

Peter Senge mendefinisikan organisasi belajar sebagai suatu disiplin untuk mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dengan “Disiplin Kelima” sebagai berikut:

1) Berpikir sistem, yaitu suatu kerangka kerja yang sistematis dan menyeluruh yang menjadi pola hidup individu dan organisasi dalam berpikir dan bertindak sehingga organisasi dapat belajar secara efisien dan produktif.

2) Penguasaan pribadi, yaitu setiap orang dalam organisasi memiliki pemahaman dan pendalaman pandangan pribadi, serta peluang mengaktualisasikan potensi bagi keberhasilan individual dan organisasional.

3) Pola mental, yaitu cara berpikir, paradigma atau menyikapi dan menginterpretasikan suatu fenomena yang mempengaruhi seseorang dalam memahami lingkungan sekitarnya.

4) Visi bersama, yaitu suatu keinginan bersama dengan tekad dan komitmen untuk menyatukan setiap arah dan gerak seluruh anggota organisasi.

5) Belajar tim, yaitu proses belajar bersama dalam tim yang sinergi yang dimulai dengan dialog dan dilanjutkan dengan saling membelajarkan dan memberdayakan.

Akhir-akhir ini beberapa pakar seperti dikutip oleh Beardwell dan Holden (2001) memberikan definisi yang lebih luas mengenai organisasi belajar, yaitu organisasi yang memfasilitasikan pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan mentransformasikan secara sadar dalam konteks organisasi. Adapun maksud dan tujuan penggunaan proses belajar baik individual, kelompok maupun organisasional, adalah mentransformasikan organisasi untuk memenuhi kepuasan stakeholder.

Karakteristik organisasi belajar memiliki unsur-unsur yang berbeda dengan organisasi tradisional seperti di bawah ini:

Gambar 1

Karakteristik Organisasi Belajar

Sumber: Braham, 2003

3. Mengapa perusahaan membutuhkan organisasi belajar?

Organisasi belajar secara konseptual memiliki manfaat yang besar dalam proses manajemen. Pada tahun 1980an telah diperkenalkan Total Quality Management yang menekankan pada perbaikan mutu yang bersinambungan, sedangkan tahun 1990an dipopulerkan Reengineering dan Benchmarking untuk perbaikan strategi manajemen bisnis. Dalam periode 1990an pula organisasi belajar turut memberikan kontribusi bagi manajemen guna mencari cara inovatif untuk menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan bisnis.

Dalam pembangunan ekonomi yang berbasis pasar (market based economy) dimana persaingan merebut pasar sangat ketat, kita tidak bisa mengandalkan keunggulan komparatif dengan tenaga kerja massal dan murah. Sebaliknya kita mulai fokus pada keunggulan kompetitif dengan tenaga kerja terdidik (well educated), terlatih (well trained) dan menguasai informasi (well informed). Dalam lingkungan yang cepat berubah ini justru organisasi belajar mendukung individu dan organisasi agar mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Dengan semakin mudahnya arus informasi masuk ke dalam tatanan kehidupan masyarakat akibat semakin canggihnya teknologi informasi, maka karyawan yang dibutuhkan adalah yang orang-orang yang memiliki pengetahuan (knowledge people). Oleh karena itu, karyawan berpengetahuan yang bekerja dalam suatu perusahaan hendaknya dinilai sebagai aset utama.

Perusahaan sangat membutuhkan pengetahuan sebagai intangible asset yang nilainya terus bertambah. Dengan demikian perusahaan yang memiliki basis pengetahuan yang optimal tidak hanya berfungsi sebagai organisasi bisnis yang mengejar profit, melainkan juga sebagai organisasi belajar yang menumbuhkembangkan seluruh anggota organisasi. Hendaknya perusahaan mempertimbangkan upaya pengembangan SDM sebagai pilihan strategis untuk meningkatkan daya saing, dan bukan hanya sebagai pengeluaran biaya.

Dalam hal pengambilan keputusan manajemen, maka organisasi belajar akan membantu para eksekutif dan manajer untuk mampu membuat keputusan-keputusan terutama keputusan tidak terprogram secara lebih kreatif. Organisasi belajar dipandang sebagai upaya untuk memaksimalkan kemampuan para manajer untuk berpikir dan berperilaku efektif serta memaksimalkan potensinya. Artinya, para manajer mampu memotivasi dan memberdayakan karyawan untuk mengambil keputusan secara mandiri.

Untuk mentransformasikan pengetahuan kepada seluruh karyawan dalam konteks organisasi belajar, diperlukan kompetensi dan kepemimpinan yang efektif. Kompetensi-kompetensi yang baru akan membekali para karyawan untuk selalu meningkatkan pengetahuannya. Selain itu, dukungan kepemimpinan yang memiliki paradigma yang memberdayakan (empowerement), akan memberikan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam aktivitas pembelajaran.

4. Kendala-kendala dalam implementasi organisasi belajar

Konsep organisasi belajar yang telah dikemukakan para pakar tersebut di atas sangat ideal (das sollen), namun konsep organisasi belajar masih jauh dari realita dan kurang “membumi”. Pada kenyataannya (das sein) belum ada kerangka kerja dan tindakan kongkrit dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi manajemen, misalnya bagaimana perusahaan mengetahui telah berhasil menjadi organisasi belajar, apakah para eksekutif dan manajer memahami dengan jelas fungsi dan perannya dalam menjalankan organisasi belajar?

Penelitian yang dilakukan Chase (1997) dan Mayo (1998) menunjukkan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan organisasi berbasis pengetahuan terletak pada budaya korporasi dan keterbatasan pemanfaatan teknologi informasi yang mendukung organisasi belajar. Bahkan Lahteenmaki (1999) menyampaikan beberapa kritik terhadap konsep organisasi belajar yaitu:

· Ketiadaan klarifikasi dan multiplisitas dari definisi

· Ketiadaan eksplanasi yang rinci tentang implementasi sistem organisasi belajar

· Ketiadaan eksplanasi bagaimana mengintegrasikan sistem organisasi belajar

Implementasi organisasi belajar mengalami kegagalan yang disebabkan beberapa alasan yang menurut hasil penelitian Lahteenmaki tersebut antara lain:

· Kurang mempertimbangkan perasaan ketidakpastian dan kecemasan dari karyawan dalam menghadapi persaingan dan perubahan

· Situasi pekerjaan yang kurang kepercayaan

· Kurang umpan balik, motivasi, diskusi dan pemberdayaan

· Kurang memberikan tanggungjawab bagi seluruh karyawan untuk belajar

· Tidak ada keterkaitan antara organisasi belajar dan strategi manajemen SDM

5. Strategi organisasi belajar

Swanson dan Holton (2001) menyimpulkan bahwa organisasi belajar sebagai strategi meningkatkan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:

· Belajar, khususnya perbaikan belajar pada level tim dan level organisasi akan meningkatkan inovasi organisasi

· Penerimaan strategi organisasi belajar yang sesuai bagi organisasi untuk memasuki pasar dimana inovasi menjadi penggerak kinerja utama (key performance driver)

· Inovasi diharapkan menghasilkan perbaikan hasil kinerja (performance outcome) yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.

Pada dasarnya belajar merupakan proses yang berkelanjutan atau sepanjang hayat. Proses belajar akan menghasilkan perubahan dalam pengetahuan, keyakinan dan perilaku. Dalam konteks organisasi belajar, proses belajar merupakan aktivitas sosial yang terjadi pada baik pada individual, kelompok maupun organisasional.

Swanson dan Holton (2001) mengajukan strategi organisasi yang mendukung belajar, perubahan dan peningkatan kinerja melalui 6 (enam) imperatif, yaitu:

1) Menciptakan kesempatan untuk belajar berkelanjutan

2) Meningkatkan dialog dan penemuan inovatif

3) Mendorong kolaborasi / kemitraan dan belajar tim

4) Menyusun sistem untuk terjadinya belajar bersama

5) Memberdayakan tenaga kerja menuju visi bersama

6) Membuka hubungan organisasi dengan lingkungannya

Mengintegrasikan organisasi belajar dengan kinerja manajemen perlu memperhatikan isu-isu strategis, seperti pembelajaran apa yang dibutuhkan, target pembelajaran yang harus dicapai, siapa yang membutuhkan pembelajaran, serta bagaimana mengukur keberhasilan pembelajaran. Sebagai langkah awal dapat dilakukan analisis kesenjangan kebutuhan pembelajaran sebagai acuan dalam menuju aktivitas-aktivitas organisasi belajar. Berdasarkan hasil analisis kebutuhan tersebut akan dapat dimanfaatkan untuk menyusun rencana program pembelajaran dan implementasinya, mengukur tingkat keberhasilan pembelajaran serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan.

Peran dan tanggungjawab pemimpin menjadi kunci keberhasilan bagi implementasi organisasi belajar dalam meningkatkan kinerja manajemen. Pada dasarnya belajar merupakan tanggungjawab semua pihak, sedangkan para pemimpin dapat memberikan dukungan dengan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendorong pembelajaran bagi seluruh karyawan. Pemimpin yang ”learner friendly” sangat dibutuhkan perusahaan dalam mendukung organisasi belajar, khususnya dengan mengivestasikan waktu untuk belajar, menjadikan belajar sebagai nilai dan budaya kerja, menyediakan fasilitas belajar, memperlakukan pekerjaan sebagai pembelajaran, menganggap kesalahan sebagai kesempatan belajar dan memberikan penghargaan bagi karyawan yang belajar.

Untuk menjamin keberhasilan terjadinya transformasi menuju organisasi yang mampu belajar, maka para manajer dan karyawan dalam organisasi memiliki peran dan tanggungjawab yang sama pentingnya. Pemimpin memberikan pedoman dan arahan mengenai perubahan. Manajer membentuk komitmen, mengembangkan struktur dan sistem dan mengupayakan perubahan yang permanen. Sedangkan karyawan senantiasa berupaya memahami visi dan memotivasi diri untuk perubahan.

6. Organisasi Belajar dan Pengembangan

Gilley dan Maycunich (2000) dalam Beyond the Learning Organization mengajukan alternatif strategi sebagai evolusi dari organisasi tradisional (traditional organization) menuju ke organisasi belajar (learning organization) dan akhirnya menjadi organisasi pengembangan (developmental organization). Organisasi pengembangan yang dipandang sebagai redefinisi dan reinvensi dari organisasi belajar, ditentukan oleh dua variabel yang penting yaitu:

1) Penekanan pada pertumbuhan dan perkembangan karyawan

2) Berdampak pada perbaruan organisasi dan kesiapan daya saing

Organisasi belajar dan pengembangan yang diimplementasikan secara terpadu dapat memberikan manfaat yang besar bagi organisasi dan karyawan sebagai berikut:

Gambar 3

Manfaat Organisasi Belajar dan Pengembangan

Sumber: Gilley & Maycunich, 2000,

Terdapat 15 langkah-langkah untuk membangun organisasi belajar dan pengembangan dalam mencapai daya saing, yaitu:

1) Menentukan kapabilitas kepemimpinan yang berorientasi pada dalam diri (intrinsik), karyawan, kinerja, tim dan organisasi;

2) Merekrut, menseleksi dan melatih pemimpin dan manajer pengembangan

3) Menerapkan prinisp-prinsip kepemimpinan pengembangan, yaitu akuntabilitas pribadi, dipercaya, penasehat karyawan, menghargai karyawan, kemitraan, perbaikan kinerja organuisasi, komunikasi efektif, berorientasi organisasi, berpikir holistik, dan pengabdi organisasi

4) Menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan pengembangan dengan strategi, sasaran dan target bisnis organisasi

5) Menentukan kapabilitas organisasi dan kesiapan untuk melakukan perubahan

6) Mentransformasikan para manajer menjadi ahli bagi pertumbuhan dan pengembangan karyawan

7) Menentukan kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari sistem organisasi

Mentransformasikan sistem organisasi untuk mendukung dan memfasilitasikan pertumbuhan dan pengembangan karyawan

9) Merekayasa departemen SDM termasuk praktek dan profesionalnya

10) Menerapkan perencanaan SDM, rekrutmen dan proses seleksi untuk memperoleh karyawan dengan kesiapan tumbuh dan berkembang serta kesiapan pelatihan

11) Mengimplementasikan pendekatan belajar berkembang

12) Menciptakan program pengembangan karir yang membangun kekuatan dan membina kelemahan karyawan

13) Mengimplementasikan keselarasan kinerja pada level individual dan level organisasional

14) Disain ulang program kompensasi dan imbalan untuk mendukung perumbuhan dan perkembangan

15) Mengevaluasi dampak dan kegunaan pendekatan organisasi perkembangan terhadap peluang bisnis jangka panjang. (Gilley & Maycunich, 2000)

7. Penutup

Pembelajaran merupakan salah satu faktor yang mendukung perusahaan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mencapai keunggulan kompetitif melalui peningkatan “intelegensi organisasi”. Secara umum organisasi belajar memiliki konsep yang dapat diimplementasikan untuk perbaikan strategi manajemen dan meningkatkan pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Kenyataannya, implementasi organisasi belajar masih mengalami kendala-kendala, seperti keengganan manajemen untuk menerapkan organisasi belajar, keterbatasan sumber daya dan dana serta teknologi. Kesadaran akan pentingnya pembelajaran dalam perusahaan masih kurang, waktu yang terbatas karena memprioritaskan target operasional, komitmen dan kepercayaan manajemen puncak yang masih kurang, merupakan kendala menerapkan organisasi belajar khususnya di bank. Untuk mengatasi kendala-kendala tersebut, diperlukan adanya komitmen semua pihak untuk perubahan yang didukung adanya kepemimpinan yang efektif dan pemimpin yang bersikap “melayani”. Di samping itu, karyawan perlu didukung untuk memotivasi diri agar “mau” dan “mampu” belajar.

Untuk mengimplementasikan organisasi belajar terutama dengan berbasis teknologi informasi, maka perusahaan dapat menerapkan strategi dan program sebagai berikut:

a. Membangun e-literacy seluruh karyawan untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman akan pentingnya pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Aplikasi teknologi informasi sebaiknya dimanfaatkan dalam berbagai aktivitas pembelajaran seperti e-learning atau e-training.

b. Mengaplikasikan teknologi informasi secara on-line system dengan menggunakan intranet. Intranet memberikan kemudahan untuk berbagi informasi ke seluruh karyawan, yaitu secara internal yang memuat informasi internal seperti data karyawan, sistem dan prosedur kerja, peraturan ketenagakerjaan, keputusan manajemen, saran dan pendapat karyawan, serta informasi eksternal seperti asuransi, jadwal perjalanan. Dengan adanya intranet akan membantu karyawan memahami perusahaan secara cepat dan akurat, dan sebaliknya manajemen dapat mengambil keputusan berdasarkan informasi yang andal.

c. Mensosialisasikan economic and business literacy kepada seluruh karyawan dan mengkomunikasikan visi dan sasaran bisnis secara efektif serta mengambil keputusan yang lebih akurat, dengan menggunakan suatu peta belajar (learning map). Peta belajar tersebut menggambarkan strategi atau proses bisnis yang utama.

d. Untuk lebih mendayagunakan fungsi-fungsi organisasi belajar dan pengembangan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi manajemen perusahan, dapat pula membangun website pada setiap unit kerja yang disinergikan menjadi organization portal guna meningkatkan kinerja perusahaan.

e. Kebijakan manajemen yang menerapkan teknologi informasi dalam komunikasi intern perusahaan perlu disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Misalnya penggunaan e-mail seharusnya dilakukan diantara manajer dan karyawan, misalnya rapat rutin, konferensi atau surat edaran.

KEPUSTAKAAN

Beardwell, Ian & Holden, Len, Human Resource Management: A Contemporary Approach, London: Prentice Hall, 2001

Braham, Barbara J, Creating A Learning Organisation, Terjemahan dari Fast- Track MBA Series, Jakarta: PT Elex Media Komputindo, 2003

Gilley, Jerry W & Maycunich, Ann, Beyond the Learning Organization,

Massachusetts: Persus Books, 2000

Swanson, Richard A & Holton, Elwood, F, Foundation of Human Resource

Development, San Fransisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc., 2001

1. Pendahuluan

Memasuki era globalisasi dan pasar yang kompetitif, sumber daya manusia sebagai intellectual asset menjadi salah satu faktor yang penting dalam mendukung produktivitas dan keunggulan kompetititf perusahaan. Pengembangan SDM stratejik merupakan tuntutan bagi setiap organisasi untuk menyelaraskan program training dengan strategi organisasi.

Selain itu, pengembangan SDM menuntut perpaduan yang sinergik antara aspek pembelajaran (learning) dan aspek kinerja (performance). Untuk itu, pengembangan SDM melalui program training di tempat kerja membutuhkan suatu sarana dan fasilitas yaitu Training Center.

Untuk merealiasikan upaya peningkatan pembelajaran dan kinerja, maka diperlukan suatu standar kompetensi profesi khususnya bagi para training manager untuk mengelola training center dalam suatu organisasi. .

2. Mengapa Standarisasi Kompetensi

Kecenderungan yang terjadi dalam era human capital management bahwa paradigma Training Center di berbagai organisasi telah mengalami perubahan dari cost centre menjadi value centre, dan dari training center menjadi learning centre. Dengan demikian ,telah terjadi transformasi dalam manajemen training yang lebih berorientasi pada hasil (outcomes) dan nilai (value). Dalam hal ini, fungsi dan peran Training Manager menjadi strategis dalam organisasi. Posisi Training Manager dalam struktur organisasi disetarakan dengan posisi strategis lainnya dalam suatu organisasi, seperti HRD Group Head dan Training Division Head.

Untuk menjamin pengembangan SDM yang efektif, efisien dan akuntabel maka diperlukan program standarisasi kompetensi dan sertifikasi profesi Training Manager di tempat kerja. Program ini n sejalan dengan PP 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan bahwa Pendidik dan Tenaga Kependidikan harus memiliki kualifikasi, kompetensi dan sertifikasi sesuai dengan bidang tugasnya. Dengan adanya standarisasi kompetensi dan sertifikasi bagi Training Manager, maka akan berdampak positif pada keberhasilan strategi pengembangan SDM. Di samping itu, dunia kerja diharapkan memiliki Training Manager yang memiliki kualifikasi dan kompetensi di bidangnya, yaitu mampu mengidentifikasi masalah dan menemukan alternatif solusi terhadap masalah kinerja serta menyediakan program-program pengembangan SDM yang bermutu dan relevan dengan kebutuhan kinerja.

2. Standar Kompetensi

Kompetensi merupakan kemampuan untuk melakukan aktivitas-aktivitas menurut suatu standar dan dengan hasil yang baik, yang diulang-ulang dalam jangka waktu dan situasi yang berbeda. (ILO, Juli 2004). Hakekat kompetensi dalam konteks pelatihan dan pengembangan sebagai berikut:

A cluster of related knowledge, skills, and attitudes that affects a major part of ones job, role or responsibility, that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted standards, and that can be improved via training and development (http://www.nps.gov/training/strategy,htm) .

Standar kompetensi merupakan perumusan tentang kapabilitas yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tugas dan pekerjaan yang didasari atas pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja sesuai dengan kinerja yang dipersyaratkan.

· PLAN ASSESSMENT

1. Establish evidence required for a specific context

2. Establish suitable assessment methods

3. Develop assessment tools appropriate to a specific assessment context

4. Trial assessment procedure

· CONDUCT ASSESSMENT

1. Identify and explain the context of assessment

2. Plan evidence gathering opportunities

3. Organise assessment

4. Gather evidence

5. Make the assessment decision

6. Record assessment results

7. Provide feedback to persons being assessed

8. Report on the conduct of the assessment

· REVIEW ASSESSMENT

1. Review the assessment procedure

2. Check consistency of assessment decision

3. Report review findings

· PLAN AND PROMOTE A TRAINING PROGRAM

1. Identify the competency needs

2. Document training program requirements

3. Identify program resources

4. Promote training

· PLAN A SERIES OF TRAINING SESSIONS

1. Identify training requirements

2. Develop outlines of training sessions

3. Develop training materials

4. Develop training sessions

5. Arrange resources

· DELIVER TRAINING SESSIONS

1. Prepare training participants

2. Present training session

3. Facilitate individual and group training

4. Provide opportunities for practice and feedback

5. Review delivery of training session

· REVIEW TRAINING

3. Record training data

4. Evaluate training

Sumber: National Retail Training Package, Department of Education, Training and Youth Affairs, Australia, 2002

3. Kebutuhan Kompetensi Training Manager

Struktur standar kompetensi yang dibutuhkan oleh Training Manager dalam rangka memfasilitasi program peningkatan kinerja SDM di tempat kerja sebagai berikut:

· Kompetensi Umum (Generic), yaitu kompetensi yang dibutuhkan oleh semua orang yang bekerja di industri.

· Kompetensi Kekhususan (Specific), yaitu kompetensi yang dibutuhkan secara lebih spesifik untuk bidang pekerjaan tertentu.

Adapun kebutuhan kompetensi dan cakupan materi sertifikasi yang perlu dipersiapkan dan dikembangkan adalah:

a. Kompetensi Umum

1) Strategi Pengembangan SDM, yaitu mencakup dasar profesi pengembangan SDM, perspektif pembelajaran dan kinerja, pelatihan dan pengembangan, pengembangan organisasi, proses perubahan, akuntabilitas

2) Scorecard SDM, yaitu mencakup menyusun scorecard SDM, aplikasi 4 perspektif scorecard dalam SDM, mengukur keselarasan SDM, mengembangkan sistemkompetensi SDM, membuat pedoman implementasi scorecard SDM

3) Manajemen Proyek, yaitu mencakup menyusun tujuan dan strategi proyek, merencanakan spesifikasi proyek, mengembangan schedule dan budget serta sumber daya, memonitor implementasi proyek, membuat laporan proyek

4) Implementasi TQM, yaitu mencakup memahami mutu, mengenali pelanggan, biaya mutu, analisis fungsi, standar manajemen mutu, peralatan mutu, pemecahan masalah, kebutuhan pelanggan, kepemimpinan dan pemberdayaan, tim mutu

5) Perilaku Organisasi, yaitu mencakup mengembangkan perilaku kerja, memotivasi, memimpin, berkomunikasi, kerjasama tim, mendisain organisasi dan budaya kerja, mangembangkan organisasi dan perubahan organisasi

b. Kompetensi Kekhususan

1) Analisis Kebutuhan Pelatihan, yaitu mencakup menganalisis kebutuhan organisasi, tugas/kompetensi dan individual, menerapkan teknik pengumpulan data, melaporkan analisis kebutuhan, menyusun kebutuhan pelatihan

2) Disain and Pengembangan Pelatihan, yaitu mencakup merumuskan tujuan yang spesifik, media, metode dan strategi pembelajaran, mengembangkan materi pelatihan dan ystement evaluasi

3) Manajemen Pelatihan, yaitu mencakup menganalisis kebutuhan pelatihan, menyelenggarakan operasional pelatihan, coaching & mentoring, disain, implementasi dan delivery pelatihan, evaluasi program pelatihan

4) Evaluasi dan Pengukuran Hasil Pelatihan,yaitu mencakup menyusun model ROI, mengisolasi dampak pelatihan, mengkonversi data, menilai cost & benefit, mengkalkulasi ROI

4. Penutup

Profesi Training Manager memiliki fungsi dan peran yang strategis dalam rangka pengembangan SDM khususnya di tempat kerja. Sejalan dengan perubahan sistem, prosedur dan teknologi kinerja, maka kualifikasi dan kompetensi Training Manager semakin kompleks dan perlu terus menerus disesuaikan dengan kebutuhan kinerja terkini. Fungsi dan peran Training Manager diharapkan lebih difokuskan sebagai change agent yang memfasilitasi terjadinya proses pembelajaran dalam organisasi dan mendukung upaya perbaikan kinerja melalui program training dan pengembangan yang selaras dengan misi, tujuan dan strategi organisasi.

Jakarta, Mei 2008

DAFTAR REFERENSI

- Becker, Huslid & Ulrich, The HR Scorecard, Boston: Harvard Business School Press, 2001

- Phillips & Drew Stone, How to Measure Training Results, New York: McGraw Hill, 2003

- Swanson & Holton III, Foundation of Human Resource Development, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc, 2001

1. Latar Belakang

Era ekonomi berbasis pengetahuan dalam abad ke 21 ini merupakan tantangan sekaligus peluang dalam menuju masyarakat belajar. Perubahan lingkungan baik internal dan eksternal menyebabkan suatu organisasi semakin memposisikan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam peran sentral dan strategis. Program Pengembangan SDM sebagai sarana pengelolaan pengetahuan (knowledge management) diharapkan dapat menghasilkan SDM yang kompeten untuk mendukung kinerja organisasi.

Pengembangan SDM khususnya pendidikan dan pelatihan merupakan tanggungjawab semua pihak yang terkait (stakeholder), namun tenaga kependidikan menjadi salah satu faktor penentu bagi keberhasilan proses pendidikan dan pelatihan. Program pengembangan SDM sangat penting dalam mendukung proses peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, upaya memberdayakan SDM yang memiliki talenta dan potensi yang tinggi dibutuhkan untuk menjamin hasil kinerja yang optimal. Dewasa ini, assessment and development telah dimanfaatkan sebagai salah satu metode pengembangan SDM berbasis kompetensi. Assessment and Development Center telah terbukti memiliki keunggulan dalam menseleksi dan mengembangkan para manajer dan profesional di berbagai bidang.

Permasalahan yang dihadapi dalam menilai dan mengukur potensi SDM yang cocok dengan kebutuhan adalah bagaimana melakukan penilaian yang obyektif, valid dan reliabel. Untuk itu, diperlukan suatu sistem penilaian dan pengukuran yang dikembangkan berdasarkan pendekatan multidisipliner, bervariasi dan bebas dari kesalahan manusiawi (human error). Di samping itu, masalah dan kendala yang terjadi setelah penilaian adalah melakukan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi. Jadi penilaian untuk seleksi dan pengembangan bukan hanya mengandalkan pada satu rangkaian (battery) yang bersifat konvensional seperti interview, psikotest, atau tes bakat, melainkan suatu sistem yang terintegrasi untuk seleksi dan pengembangan.. Assessment and Development Center (ADC) merupakan salah satu metode penilaian dan pengembangan yang terintegrasi dan berorientasi masa akan datang yang dapat diandalkan untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan tenaga kependidikan yang memiliki talenta dan potensi tinggi.

2. Tinjauan Assessment and Development Center (ADC)

Assessment Center adalah serangkaian tes simulasi kinerja yang dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat Di dalam proses Assessment Center, para manajer atau profesional menjalani beberapa hari (2-3 hari) latihan simulasi mengenai problematika riil yang akan dihadapi di tempat kerja. Aktivitas-aktivitas dalam Assessment Center mencakup interview, in basket problem solving, leaderless group discussion dan business decision games. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa Assessment Center sangat mengesankan, yaitu mampu memprediksi kinerja dalam jabatan atau profesi di masa yang akan datang. (Stephen Robbins, 2003: 493)

Tujuan Assessment Center adalah untuk a) mengidentifikasi orang yang cocok untuk suatu jenis dan tingkat pekerjaan, b) menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan c) mencari orang yang yang akan dipromosikan pada jabatan atau pekerjaan tertentu (Rivai dan Basri, 2005 : 394).

Development Center merupakan tindak lanjut dari Assessment Center yang mendukung program pengembangan SDM. Menurut Prihadi (2004 : 398) “Development Center berbeda dengan Assessment Center pada tujuannya yang libih pada pengembangan para peserta daripada memberikan data kepada organisasi sebagai dasar keputusan untuk seleksi, penempatan dan promosi. Asumsi program Development Center ini adalah bahwa assessment saja tidak cukup untuk memotivasi dan memberdayakan peserta dalam mengembangkan kompetensi-kompetensi yang dianggap kurang memadai. Oleh karena itu, development diperlukan untuk menindaklajuti hasil assessment.

Woodall dan Windstanley (2002 : 125) menyatakan bahwa Assessment Center dapat dikaitkan dengan Development sebagai sistem terintegrasi dan koheren untuk pengelolaan SDM. Artinya, hasil penilaian (assessment) perlu ditindaklanjuti dengan pengembangan (development) untuk menemukan talenta dan potensi SDM secara efektif dan efisien. Dengan demikian, Assessment and Development Center (ADC) dapat dijadikan sistem dan prosedur untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi SDM berdasarkan prinsip-prinsip the right people in the the right places at the right times.

3. Karakteristik Assessment and Development Center

Assessment and Development Center (ADC) merupakan suatu pendekatan yang komprehensif untuk menilai dan mengembangkan kompetensi SDM dengan karakteristik yang tipikal sebagai berikut :

· Fokus pada perilaku

· Simulasi dimensi-dimensi kunci dari pekerjaan

· Interview dan tes sebagai pendukung

· Kinerja diukur dalam beberapa dimensi kompetensi untuk mencapai target

· Beberapa kandidat dinilai secara kelompok agar terjadi interaksi dan partisipasi

· Beberapa assesor atau pengamat digunakan untuk menjamin obyektifitas penilaian (Michael Armstrong, 1996 : 409)

Metode-metode yang digunakan dalam assessment center meliputi In Basket, Leaderless Group Discussion, Case Study, dan Presentation sebagai berikut :

1) In Basket, yaitu kandidat dihadapkan pada sejumlah data / informasi yang harus dikaji dan dikelola dalam waktu yang terbatas, selanjutnya menentukan keputusan melalui prioritas tindakan yang harus diambil dalam suatu kasus.

2) Leaderless Group Discussion, yaitu setiap kandidat harus mengambil keputusan dalam situasi yang tak terstruktur dan tidak pasti untuk menilai sejauhmana kapasitas dapat berfungsi dalam situasi dan kondisi ketidajkpastian.

3) Case Study, yaitu suatu kasus yang dirancang khusus menyerupai kondidi pekerjaan yang sebenarnya, selanjutnya kandidat diminta untuk melakukan analisis masalah dan mencari alternative solusi yang terbaik serta mengajukan rekomendasi dengan alasan yang rasional.

4) Presentation, yaitu kandidat secara individual diminta untuk menyajikan suatu bentuk disain program kinerja tertentu yang relevan dengan tujuan organisasi dan selanjutnya dipresentasikan kepada assessor.

Metode yang banyak digunakan dalam assessment center adalah one to one interview, psychometric instrument, ability test dan verbal presentation. Sedangkan metode yang jarang digunakan adalah in tray exercise, analytical exercise, group role playing exercise, dan one to one role play exercise. (Woodall dan Windstanley, 2002 : 127)

Berikut ini teknik-teknik assessment dan development yang lazim dalam pengembangan SDM berbasis kompetensi:

1) Teknik Assessment

· Interview :

Pertanyaan-pertanyaan yang terstruktur atau tidak terstruktur

· Portofolio :

Kumpulan hasil kerja peserta seperti rekaman, foto, risalah rapat, log book

· Proyek/Produk :

Penugasan proyek dan produk dengan batasan waktu dan sumber daya

· Demonstrasi/Presentasi :

Peserta menunjukkan kinerja melalui demonstrasi atau presentasi

· Observasi Informasl :

Penilai mengamati langsung kinerja peserta di tempat kerja

· Self Assessment :

Peserta menggunakan standar pertanyaan dalam sumber belajar untuk menilai diri sendiri

· Computer assessment :

Penilaian diri melalui program computer

· Checklists :

Penilai memeriksa apa yang dikerjakan atau dibuat oleh peserta

· Paper and paper tests :

Peserta menjawab serangkaian pertanyaan

· Individual/group work :

Peserta melakukan tugas kerja secara individual atau kelompok

2) Teknik Development

· Rotasi :

Teknik pelatihan manajemen yang melibatkan perpindahan peserta dari satu unit kerja ke unit kerja lain untuk memperluas pengalaman

· Coaching :

Peserta bekerja secara langsung dengan atasannya yang bertanggungjawab untuk membina

· Mentoring :

Peserta dibantu oleh manajer senior yang lebih berpengalaman

· Junior Board :

Memberikan peserta pengalaman dalam menganalisis masalah perusahaan dengan mengundang duduk sebagai anggota dewan direksi yunior

· Action Learning :

Peserta diperbolehkan bekerja penuh waktu untuk menganalisis dan memecahkan masalah pada unit kerja lain

· Critical Incidents :

Seperti studi kasus yang melibatkan kejadian-kejadian penting dalam situasi kehidupan nyata

· Computer Learning :

Peserta menyelesaikan masalah dan membuat keputusan melalui komputer

· Demonstrasi :

Peserta menunjukkan contoh pekerjaan

· Studi Kasus :

Peserta disajikan deskripsi tertulis tentang masalah organisasi untuk didiagnosis dan diselesaikan

· Games :

Peserta saling bersaing dalam membuat keputusan melalui permainan

· Role Play :

Peserta berperan sebagai orang-orang tertentu dalam situasi manajemen realistis

· Model Perilaku :

Peserta pertama ditunjukkan teknik manajemen yang baik kemudian diminta memainkan peran

· Development Center :

Metode berbasis perusahaan untuk mengekspose manajer melalui latihan realistik

· Pengembangan Organisasi :

Metode untuk mengubah sikap, nilai dan keyakinan manajer untuk memperbaiki organisasi

Jadi aktivitas-aktivitas dalam Assessment and Development Center (ADC) untuk penilaian dan pengembangan kompetensi SDM mencakup mulai dari tes psikometrik dan interview sampai dengan simulasi, feedback 360°, mentoring, coaching, dan counseling yang dilakukan melalui tutorial. Adapun manfaat ADC untuk membantu meningkatkan efektivitas dan kinerja organisasi sebagai berikut :

· Mengidentifikasi kebutuhan rekrutmen dan seleksi, pelatihan, pengembangan, rencana karir, membangun tim dan motivasi.

· Menerapkan sistem perencanaan SDM berdasarkan the right people in the right place at the right times.

· Menyusun kriteria kompetensi dan kinerja yang obyektif, transparan, valid dan reliabel.

· Mendisian aktivitas simulasi yang sesuai dengan kebutuhan dan konteks organisasi

4. Seleksi dan Pengembangan

Seleksi adalah suatu proses mengidentifikasi kecocokan yang terbaik di antara jabatan / profesi dan orang, baik kandidat internal (promosi atau penempatan) atau pelamar eksternal (rekrutmen dan seleksi). Dalam konteks assessment and development, maka sistem seleksi berlandaskan pada konsep dasar bahwa semakin tinggi kecocokan antara persyaratan suatu jabatan / profesi dan kompetensi pemegang jabatan / profesi maka akan semakin tinggi pula kinerja dan kepuasan individu. Jadi kecocokan antara jabatan / profesi dan kompetensi tergantung pada 3 (tiga) hal sebagai berikut :

1) Akurasi penilaian kompetensi individual

2) Model kompetensi untuk jabatan

3) Metode penilaian taraf kecocokan jabatan dan orang.

Sistem seleksi merupakan dasar dan kerangka kinerja SDM khususnya di Pengembangan SDM. Akan lebih baik menseleksi orang yang tepat dan kompetensi yang cocok dibandingkan mengembangkan orang dengan posisi yang salah penemapatan. Dengan kata lain, ”kita tidak akan dapat mengajari seekor kambing untuk berenang”. Dengan seleksi yang tepat dan akurat sejak awal akan lebih menghemat waktu dan biaya yang tidak perlu untuk pelatihan dan pengembangan. Dalam hal ini, ADC merupakan sistem yang terintegrasi dalam proses seleksi dan pengembangan SDM. Sistem ADC sejak awal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan kandidat sehingga kebutuhan pelatihan dan pengembangan dapat diketahui. Dengan demikian, aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan hanya difokuskan pada aspek kebutuhan atau kelemahan dari kandidat.

5. Model Kompetensi

Kompetensi merupakan persyaratan yang pokok dan basis bagi assessment dan development serta menjadi inti dari Assessment and Development Center dalam rangka pengembangan SDM berbasis kompetensi. Apakah yang dimaksud dengan kompetensi? Hellriegel, Jackson dan Slocum (2002 : 4) mendefinisikan kompetensi sebagai suatu kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, perilaku dan sikap yang memberikan kontribusi terhadap efektifitas pribadi.

Untuk merealisasikan kompetensi dalam pengembangan SDM, maka dibutuhkan suatu model kompetensi. Secara umum model adalah imitasi atau abstraksi dari suatu realita dalam rangka simplifikasi konsep. Model kompetensi menurut Raymond A. Noe (2000 : 70) adalah “To identifies the required competencies for each job as well as the knowledge, skills, behavior, and personality characteristics underlying each competency”.

Pengembangan model kompetensi pertama kali dilakukan oleh McClelland tahun 1973. Sedangkan menurut Spencer dan Spencer (1993 : 94), proses pengembangan model kompetensi terdiri dari 6 (enam) tahap sebagai berikut :

1) Merumuskan kriteria kinerja dengan menggunakan kriteria kinerja yang terbaik (superior performance) dalam suatu jabatan / profesi.

2) Mengidentifikasi sample criteria dengan memilih sampel orang-orang yang memegang jabatan / profesi.

3) Mengkoleksi data perilaku melalui BEI (Behavioral Event Interview), panel pakar, observasi, survai 360°.

4) Menganalisis data dan mengembangkan model kompetensi.

5) Melakukan validasi model kompetensi berdasarkan hasil analisis data BEI, test, assessment.

6) Mengaplikasikan model kompetensi di bidang pengembangan SDM.

6. Penutup.

Kompetensi SDM perlu diidentifikasi, dinilai dan dikembangkan secara obyektif, valid dan reliabel. Assessment and Development Center (ADC) merupakan salah satu sistem yang dapat dihandalkan untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi tenaga kependidikan yang memiliki talenta dan potensi tinggi.. Pada kenyataannya, sistem ADC yang mengaplikasikan pendekatan multidisipliner terbukti memiliki daya prediksi yang tinggi dan mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta potensi dari peserta.

Untuk mengimplementasikan sistem ADC dalam penilaian dan pengembangan kompetensi tenaga kependidikan secara yang obyektif dan transparan, maka diperlukan model kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan / profesi. Sistem ADC dapat diimplementasikan dalam rangka seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja dan pembinaan karir tenaga kependidikan termasuk profesi teknologi pendidikan.. Dalam hal pengembangan secara individual, maka IDP (Individual Development Process) dapat menjadi salah satu metode untuk pengembangan talenta dan potensi individu berdasarkan kompetensi yang dimiliki.

Jakarta, Mei 2008

Dr. H. Adie E. Yusuf, SPd. MA.

DAFTAR PUSTAKA

§ Armstrong, Michael, A handbook of Personnel Management Practice, 5^th edition, London: 1995.

§ Boulter, Nick, Dalziel, Murray and Hill, Jackie, People and Competencies, The Art of HRD Vol 5, London: Kogan Page, 1999.

§ Cooper, Kenneth C., Effective Competency Modeling & Reporting, New York: Amacom, 2000.

§ Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. and Slocum Jr, John W., Management: A Competency-based Approach, Ohio:South-Western, 2002.

§ Noe, Raymond A., Employee Training & Development, Boston: McGraw-Hill International, 2000.

§ Prihadi, Syaiful F., Assessment Centre: Identifikasi, pengukuran dan pengembangan kompetensi, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2004.

§ Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, Pearson Education International, 2003.

§ Rothwell, William J., Lindhilm, John, E and Wallick, William G. What CEOs Expect from Corporate Training, New York: AMACOM, 2003

§ Rivai, Veithzal dan Basri, Ahmad Fawzi, Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing perusahaan, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2005.

§ Shandler, Donald, Competency and the Learning Organization, California: Crisp Publications Inc., 2000

§ Spencer, Lyle M. and Spencer, Signe, M., Competence at Work: Models for Superior Performance, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1993.

§ Seminar on Competency-Based Organization Seminar: Competency application for improving organizational performance, BCA Learning Service, Jakarta, 2003.

§ Swanson, Richard A dan Holto III, Elwood F, Foundation of Human Resource Development, San Fransisco: Berret-Koehler Publisher, Inc., 2001.

§ Woodall, J dan Winstanley, D, Management Development, New`Delhi: A Maya Blackwell Imprint, 2002.

1. Pendahuluan

Menjawab tantangan persaingan bisnis dalam era globalisasi dan liberalisasi, setiap perusahaan dituntut untuk memiliki keunggulan kompetitif yang didukung intelegensi organisasi untuk mengelola pengetahuan melalui proses belajar berkelanjutan. Sejak diperkenalkan tahuan 1990an, organisasi belajar berperan membekali organisasi perusahaan dengan basis pengetahuan dalam rangka memenangkan persaingan. Organisasi belajar sangat diperlukan perusahaan terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sangat cepat. Bagi para eksekutif dan manajer yang menyadari pentingnya organisasi belajar pasti membutuhkan pedoman yang jelas dan langkah-langkah yang praktis untuk merealisasikan organisasi belajar dalam proses manajemen

Pada kenyataannya organisasi belajar tersebut masih dipandang terlalu deskriptif dan konseptual, sehingga mengalami kesulitan diterapkan secara aktual dalam praktek manajemen di berbagai perusahaan. Hal ini akan menimbulkan kekhawatiran bahwa organisasi belajar hanya akan menjadi wacana yang sulit dipahami dan direalisasikan dalam praktek sehari-hari, apabila tidak dilakukan redefinisi dan reorientasi konsep dan implementasi terhadap organisasi belajar.

Dalam kesempatan ini akan diketengahkan redefinsi dan strategi organisasi belajar dalam manajemen serta alternatif solusi permasalahan yang dihadapi manajemen saat ini dan mendatang. Pedoman implementasi organisasi belajar yang jelas dalam rangka mengembangkan kapabilitas individual dan meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu, peran dan tanggungjawab pemimpin untuk mendukung keberhasilan organisasi belajar dalam menciptakan lingkungan yang kondusif bagi manajemen menyeluruh.

2. Mengapa organisasi belajar?

Yusufhadi Miarso (2002) mengemukakan beberapa alasan mengapa saat ini diperlukan organisasi belajar. Pertama, dalam rangka pembangunan ekonomi yang berkelanjutan, kita tidak lagi dapat mengandalkan pada tersedianya tenaga kerja yang banyak dan murah, melainkan tenaga kerja yang terdidik dengan baik, terlatih dengan baik dan menguasai informasi dengan baik (well educated, well trained, and well informed). Perubahan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan merupakan azas dari organisasi belajar. Kedua, pengembangan organisasi yang lebih berorientasi pada lingkungan internal dianggap tidak tepat lagi. Sejalan dengan gerakan masyarakat informasi (information society), maka organisasi perlu menguasai informasi mengenai lingkungan secara komrehensif. Organisasi memerlukan lebih banyak tenaga kerja berpengetahuan (knowledge worker). Perkembangan ekonomi lebih dilandaskan pada pengetahuan dengan tenaga kerja berpengetahuan sebagai aset paling utama.

Konsep organisasi belajar muncul dalam konteks perubahan lingkungan dan daya saing, dimana organisasi membutuhkan kompetensi dan kepemimpinan untuk mentransformasi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi. Dengan dukungan lingkungan organisasi belajar yang kondusif diharapkan dapat diciptakan orang-orang yang berpengetahuan (knowledge pople) dengan kompetensi yang dapat diandalkan. Selain itu dukungan kepemimpinan yang memberdayakan (empowerement), artinya memberikan pendelegasian dan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam aktivitas pembelajaran dan memperbaiki kinerja.

3. Definisi dan karakteristik organisasi belajar

Peter Senge seperti dikutip oleh Yusufhadi Miarso (2002), mengemukakan definisi organisasi belajar sebagai suatu disiplin untuk mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dengan The Fifth Dicipline sebagai berikut:

1) Berpikir Sistem (Systems Thinking)

Setiap usaha manusia, termasuk bisnis, merupakan sistem karena senantiasa merupakan bagian dari jalinan tindakan atau peristiwa yang saling berhubungan, meskipun hubungan itu tidak selalu tampak. Oleh karena itu organisasi harus mampu melihat pola perubahan secara keseluruhan, dengan cara berpikir bahwa segala usaha manusia saling berkaitan, saling mempengaruhi dan membentuk sinergi.

2) Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)

Setiap orang harus mempunyai komitmen untuk belajar sepanjang hayat dan sebagai anggota organisasi perlu mengembangkan potensinya secara optimal. Penguasaan pribadi ini merupakan suatu disiplin yang antara lain menunjukan kemampuan untuk senantiasa mengklarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan enerji, mengembangkan kesabaran, dan memandang realitas secara obyektif. Kenyataan menunjukkan bahwa seseorang memasuki suatu organisasi dengan penuh semangat, tetapi setelah merasa “mapan” dalam organisasi itu lalu kehilangan semangatnya. Oleh karena itu, disiplin ini sangat penting artinya bahkan menjadi landasan untuk organisasi belajar.

3) Pola Mental (Mental Models)

Setiap orang mempunyai pola mental tentang bagaimana ia memandang dunia di sekitarnya dan bertindak atas dasar asumsi atau generalisasi dari apa yang dilihatnya itu. Seringkali seseorang tidak menyadari pola mental yang mempengaruhi pikiran dan tindakannya tersebut. Oleh karena itu setiap orang perlu berpikir secara reflektif dan senantiasa memperbaiki gambaran internalnya mengenai dunia sekitarnya, dan atas dasar itu bertindak dan mengambil keputusan yang sesuai.

4) Visi Bersama (Shared Vision)

Organisasi yang berhasil berusaha mempersatukan orang-orang berdasarkan identitas yang sama dan perasaan senasib. Hal ini perlu dijabarkan dalam suatu visi yang dimiliki bersama. Visi bersama ini bukan sekedar rumusan keinginan suatu organisasi melainkan sesuatu yang merupakan keinginan bersama. Visi bersama adalah komitmen dan tekad dari semua orang dalam organisasi, bukan sekedar kepatuhan terhadap pimpinan.

5) Belajar Beregu (Team Learning)

Dalam suatu regu atau tim telah terbukti bahwa regu dapat belajar dengan menampilkan hasil jauh lebih berarti daripada jumlah penampilan perorangan masing-masing anggotanya. Belajar beregu diawali dengan dialog yang memungkinkan regu itu menemukan jati dirinya. Dengan dialog ini berlangsung kegiatan belajar untuk memahami pola interaksi dan peran masing-masing anggota dalam regu. Belajar beregu merupakan unsur penting, karena – regu bukan perorangan – merupakan unit belajar utama dalam organisasi.

Dewasa ini para manajemen telah memberikan makna yang lebih komprehensif tentang organisasi belajar.. Pedler dan Dixon di dalam Beardwell dan Holden (2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai organisasi yang memfasilitasikan pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan mentransformasikan secara sadar dalam konteks organisasi. Adapun maksud dan tujuan penggunaan proses belajar pada level individual, kelompok dan organisasi adalah untuk terus menerus mentransformasikan organisasi untuk memenuhi kepuasan stakeholder.

Michael Marquardt seperti dikutip Swanson dan Holton (2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai suatu organisasi yang belajar secara kolektif dan bersemangat, dan terus menerus mentransformasikan dirinya pada pengumpulan, pengelolaan dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik bagi keberhasilan perusahaan. Memberdayakan sumber daya manusianya baik di dalam atau di luar perusahaan untuk belajar sambil bekerja. Memanfaatkan teknologi untuk mengoptimalkan baik pembelajaran maupun produktivitas kerja.

Karakteristik organisasi belajar memiliki piranti-piranti yang berbeda dengan organisasi tradisional yang bukan belajar seperti di bawah ini:

Gambar 1

Karakteristik Organisasi Belajar

Sumber: Braham, 2003

4. Manfaat organisasi belajar bagi manajemen

Ditinjau dari perkembangan manajemen kontemporer, maka organisasi belajar secara konseptual turut memberikan kontribusi bagi manajemen. Mulai tahun 1980an diperkenalkan Total Quality Management yang menekankan pada perbaikan mutu yang bersinambungan, kemudian tahun 1990an terdapat Reengineering dan Benchmarking untuk perbaikan strategi manajemen bisnis. Dalam periode 1990an, organisasi belajar diperkenalkan dalam manajemen untuk mencari cara yang inovatif menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan bisnis.

Stephen Robbins (2002) mengemukakan bahwa organisasi belajar diperlukan bagi manajemen untuk mengembangkan kapasitas organisasi secara bersinambungan untuk menyesuaikan diri dan melakukan perubahan. Pada dasarnya semua organisasi itu belajar, baik secara sadar atau tidak sadar, maka itulah persyaratan yang mendasar untuk mempertahankan eksistensi.

Organisasi belajar dapat membantu para manajer dalam proses pengambilan keputusan manajemen, khususnya membuat keputusan-keputusan yang tidak terprogram secara lebih kreatif. Dalam hal ini, organisasi belajar mendorong para manajer terus berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun kelompok, untuk berpikir dan berperilaku kreatif dan mengoptimalkan potensinya melalui pembelajaran. Dengan terjadinya proses pembelajaran berarti para manajer memotivasi dan memampukan para karyawan untuk mengambil keputusan serta terus menerus guna meningkatkan efektifitas organisasi.

5. Kendala implementasi organisasi belajar dalam manajemen

Konsep organisasi belajar yang telah dikemukakan para pakar tersebut di atas sangat ideal (das sollen), namun pada kenyataannya (das sein) konsep organisasi belajar masih jauh dari realita dan kurang “membumi”. Oleh karena belum ada kerangka kerja yang jelas untuk tindakan yang nyatat dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi manajemen, misalnya bagaimana perusahaan mengetahui telah berhasil menjadi menjadi organisasi belajar, dan apakah para eksekutif dan manajer memahami dengan jelas fungsi dan perannya dalam menjalankan organisasi belajar.

Penelitian yang dilakukan Chase dan Mayo di dalam Beardwell dan Holden (2001) menunjukkan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan organisasi berbasis pengetahuan terletak pada budaya korporasi dan keterbatasan pemanfaatan teknologi informasi yang mendukung organisasi belajar.

Lahteenmaki (1999) menyampaikan beberapa kritik terhadap konsep organisasi belajar yaitu:

· Ketiadaan klarifikasi dan multiplisitas dari definisi

· Ketiadaan eksplanasi yang rinci tentang implementasi sistem organisasi belajar

· Ketiadaan eksplanasi bagaimana mengintegrasikan sistem organisasi belajar

Implementasi organisasi belajar mengalami kegagalan yang disebabkan beberapa alasan yang menurut hasil penelitian Lahteenmaki (1999) antara lain:

· Kurang mempertimbangkan perasaan ketidakpastian dan kecemasan dari karyawan dalam menghadapi persaingan dan perubahan lingkungan

· Situasi pekerjaan yang kurang kepercayaan

· Kurang umpan balik, motivasi, diskusi dan pemberdayaan

· Kurang memberikan tanggungjawab bagi seluruh karyawan untuk belajar

· Tidak ada keterkaitan antara organisasi belajar dan strategi SDM

Khususnya pada sektor perbankan, survai mengenai implementasi organisasi belajar telah dilakukan di Institut Bankir Indonesia dengan responden para Pemimpin Cabang Bank. Fokus survai tersebut meliputi 6 karakteristik organisasi belajar yang dikembangkan oleh Michael J. Marquardt, yaitu dinamika belajar, transformasi organisasi, pemberdayaan, manajemen pengetahuan dan aplikasi teknologi.

Gambar 2

Hasil Survai Organisasi Belajar di Bank

Karakteristik Skor Rerata Skor Maksimal

Organisasi Belajar (IBI)

Dinamika belajar 26,6 40

Transformasi organisasi 26, 1 40

Pemberdayaan 25, 5 40

Manajemen pengetahuan 25,1 40

Aplikasi teknologi 20,0 40

Sumber: Hasil Survai Organisasi Belajar IBI, Agustus 2003

Berdasarkan hasil survai tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi belajar belum sepenuhnya diimplementasikan di perbankan. Karakteristik organisasi belajar yang meliputi dinamika belajar baik individual dan organisasional, serta transformasi organisasi yang meliputi visi, strategi, dan budaya organisasi adalah cukup baik. Pemberdayaan staf dan pengelolaan pengetahuan adalah cukup memadai. Namun aplikasi teknologi informasi dan sistem pembelajaran berbasis teknologi masih di bawah rata-rata. Hal ini disebabkan bank bank tersebut belum optimal memanfaatkan fasilitas teknologi informasi dan perangkat komputer yang ada untuk tujuan pembelajaran. .

Dalam era teknologi informasi yang makin canggih, maka aplikasi teknologi untuk memfasilitasi proses belajar dalam organisasi dengan berbagai pendekatan dan sumber daya perlu mendapat prioritas utama. Menurut Yusufhadi Miarso (2002), teknologi pembelajaran secara konseptual mampu memberikan kontribusi dalam pengembangan organisasi belajar sebagai berikut:

· Pengetahuan tentang pemecahan masalah belajar baik pada level individual maupun level organisasional

· Penyediaan tenaga profesi (praktisi maupun akademisi) yang mampu mengintervensi organisasi agar dapat dan mau belajar.

· Aneka sumber daya belajar yang sengaja dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi.

· Sistem informasi yang diperlukan agar organisasi dapat memperoleh akses atas informasi yang terbaru secara cepat.

6. Organisasi dan pengembangan

Gilley dan Maycunich (2000) dalam Beyond the Learning Organization mengajukan alternatif strategi sebagai evolusi dari Organisasi Tradisional (Traditional Organization) menuju ke Organisasi Belajar (Learning Organization) dan akhirnya sampai ke Organisasi Perkembangan (Developmental Organization). Organisasi pengembangan dapat dikatakan sebagai redefinisi dan reinvensi dari organisasi belajar ditentukan oleh dua variabel yang penting yaitu:

1) Penekanan pada pertumbuhan dan perkembangan karyawan

2) Dampak pada perbaruan organisasi dan kesiapan kompetitif

Organisasi pengembangan yang diimplementasikan secara efektif dapat memberikan manfaat yang besar bagi organisasi dan karyawan sebagai berikut:

Gambar 3

Manfaat Organisasi Pengembangan

Sumber: Jerry W. Gilley & Ann Maycunich, 2000,

Terdapat 15 langkah-langkah untuk membangun organisasi pengembangan untuk menuju kesiapan daya saing organisasi, yaitu:

1) Menentukan kapabilitas kepemimpinan organisasi pengembangan yang berorientasi pada dalam diri (intrinsik), karyawan, kinerja, tim dan organisasi;

2) Merekrut, menseleksi dan melatih pemimpin dan manajer pengembangan

3) Menerapkan prinisp-prinsip kepemimpinan pengembangan, yaitu akuntabilitas pribadi, dipercaya, penasehat karyawan, menghargai karyawan, kemitraan, perbaikan kinerja organuisasi, komunikasi efektif, berorientasi organisasi, berpikir holistik, dan pengabdi organisasi

4) Menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan perkembangan dengan strategi, sasaran dan target bisnis organisasi

5) Menentukan kapabilitas organisasi dan kesiapan untuk melakukan perubahan

6) Mentrnasformasikan para manajer menjadi ahli bagi pertumbuhan dan perkembangan karyawan

7) Menentukan kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari sistem organisasi

Mentransformasikan sistem organisasi untuk mendukung dan memfasilitasikan pertumbuhan dan perkembangan karyawan

9) Merekayasa departemen SDM termasuk praktek dan profesionalnya

10) Menerapkan perencanaan SDM, rekrutmen dan proses seleksi untuk memperoleh karyawan dengan kesiapan tumbuh dan berkembang

11) Mengimplementasikan pendekatan belajar berkembang

12) Menciptakan program pengembangan karir yang membangun kekuatan dan membina kelemahan karyawan

13) Mengimplementasikan keselarasan kinerja pada level organisasional dan level individual

14) Disain ulang program kompensasi dan imbalan untuk mendukung kepuasan kerja

15) Mengevaluasi dampak dan kegunaan pendekatan organisasi perkembangan terhadap peluang bisnis jangka panjang. (Gilley & Maycunich, 2000)

7. Strategi implementasi organisasi belajar dan pengembangan

Swanson dan Holton (2001) menyimpulkan organisasi belajar sebagai strategi untuk meningkatkan kinerja dipengaruhi oleh faktor belajar, faktor strategi organisasi belajar dan faktor inovasi, sebagai berikut:

· Belajar, khususnya perbaikan belajar pada level tim dan organisasi akan meningkatkan inovasi organisasi

· Penerimaan strategi organisasi belajar yang sesuai bagi organisasi untuk memasuki pasar dimana inovasi menjadi penggerak kinerja pokok (key performance driver)

· Inovasi diharapkan menghasilkan perbaikan hasil kinerja (performance outcome) yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.

Watkins dan Marsick di dalam Swanson dan Holton (2001) menyarankan bahwa belajar sebagai proses yang berkelanjutan dan menghasilkan perubahan dalam pengetahuan, keyakinan dan perilaku. Dalam suatu organisasi belajar, proses belajar merupakan aktivitas sosial yang terjadi pada level individual, kelompok dan organisasional. Sehingga untuk membentuk basis strategi organisasi yang mendukung belajar, perubahan dan peningkatan kinerja, maka diperlukan 6 (enam) imperatif yang menyerupai lima disiplin dari Senge, yaitu:

1) Menciptakan kesempatan untuk belajar berkelanjutan

2) Meningkatkan dialog dan penemuan inovatif

3) Mendorong kolaborasi / kemitraan dan belajar tim

4) Menyusun sistem untuk terjadinya belajar bersama

5) Memberdayakan tenga kerja menuju visi bersama

6) Membuka hubungan organisasi dengan lingkungannya

Dalam rangka mengimplementasikan organisasi belajar dan pengembangan di perusahaan secara terintegrasi diperlukan analisis kebutuhan pembelajaran dan kompetensi, antara lain apa pembelajaran yang dibutuhkan, siapa yang membutuhkan, kompetensi apa yang ingin dicapai serta bagaimana mengukur keberhasilan pembelajaran. Hasil analisis kebutuhan pembelajaran tersebut dapat dimanfaatkan untuk menyusun program-program pembelajaran dan implementasinya, kemudian mengukur tingkat keberhasilan serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan.

Peran dan tanggungjawab pemimpin menjadi kunci keberhasilan bagi implementasi organisasi belajar dalam manajemen perusahaan. Pada dasarnya belajar merupakan tanggungjawab semua pihak, tetapi pemimpin dapat memberikan bantuan dengan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendorong pembelajaran bagi seluruh karyawan. Barbara J. Braham (2003) menyebutkan istilah ”learner friendly” bagi pemimpin perusahaan yang mendukung organisasi belajar dan pengembangan dengan mengivestasikan waktu untuk belajar, menjadikan belajar sebagai nilai dan budaya kerja, menyediakan fasilitas belajar, memperlakukan pekerjaan sebagai pembelajaran, menganggap kesalahan sebagai kesempatan belajar dan memberikan penghargaan bagi karyawan yang belajar.

Berdasarkan pengalamannya memimpin bank BUMN, Moeljono (2003) menyimpulkan bahwa kepemimpinan tidak dapat diajarkan (be taught) tetapi kepemimpinan hanya dapat dipelajari (be learn). Kepemimpinan yang efektif pada akhirnya adalah situasional didukung oleh sifat kepribadian (trait), dan transformasional yang didukung profesionalitas serta etika. Karakteristik kepemimpinan memiliki nilai-nilai universal, seperti diajarkan Ki Hajar Dewantara, yakni Ing Ngarsa Sung Tulada (to lead), Ing Madya Mangun Karsa (to inspire) dan Tut Wuri Handayani (to motivate). Kepemimpinan yang baik bagi organisasi belajar adalah membina hubungan kemitraan antara atasan dan bawahannya, artinya pemimpin tidak “menggurui” melainkan sama-sama belajar.

Untuk menjamin keberhasilan terjadinya transformasi menuju organisasi yang mampu belajar dan berkembang, maka semua pihak dalam organisasi memiliki peran dan tanggungjawab sama penting, mulai dari manajer puncak, manajer lini sampai dengan karyawan. Manajer puncak perlu memberikan pedoman dan arahan mengenai perubahan, manajer lini membentuk komitmen, mengembangkan struktur dan sistem dan mengupayakan perubahan yang permanen, sedangkan karyawan berupaya memahami visi dan memotivasi diri untuk perubahan.

7. Kesimpulan dan saran

Pembelajaran merupakan salah satu faktor yang mendukung perusahaan agar mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mencapai keunggulan kompetitif melalui peningkatan intelegensi organisasi. Organisasi belajar dapat diimplementasikan untuk perbaikan strategi manajemen dan meningkatkan efektifitas kinerja, walaupun dalam implementasinya masih ditemukan kendala-kendala seperti keengganan manajemen menerapkan organisasi belajar, keterbatasan sumber daya dan dana serta teknologi informasi. Selain itu kesadaran akan pentingnya belajar masih kurang dan waktu yang terbatas serta komitmen manajemen puncak merupakan kendala menerapkan organisasi belajar di perusahaan.

Untuk mengimplementasikan organisasi belajar dan pengembangan diperlukan adanya komitmen untuk perubahan yang didukung kepemimpinan yang efektif dan bersikap melayani. Para karyawan juga perlu didukung untuk memotivasi diri agar dapat dan mau belajar serta tumbuh dan berkembang. Melalui organisasi belajar akan dihasilkan manajer dan karyawan yang memiliki motivasi dan kompetensi tinggi serta berorientasi pada pelanggan, sehingga pada gilirannya mendukung peningkatan kinerja perusahaan.

Kemajuan teknologi informasi canggih khususnya yang berbasis elektronik untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi perlu dimanfaatkan secara optimal. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pengelolaan pengetahuan dalam konteks organisasi belajar dan pengembangan dapat dilakukan antara lain:

a. Membangun e-literacy dari seluruh karyawan untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman akan pentingnya pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Aplikasi teknologi informasi sebaiknya dimanfaatkan dalam berbagai aktivitas khususnya dalam pembelajaran melalui e-learning atau e-training.

b. Aplikasi teknologi informasi secara on-line system dengan menggunakan intrane yang memberikan kemudahan untuk berbagi informasi ke seluruh karyawan. Misalnya informasi internal seperti data karyawan, sistem dan prosedur kerja, peraturan ketenagakerjaan, keputusan manajemen, saran dan pendapat karyawan, serta informasi eksternal seperti jadwal perjalanan, acara huburan, daftar rumah sakit dan dokter. Dengan adanya intranet akan membantu karyawan memahami perusahaan secara cepat dan akurat, dan sebaliknya manajemen dapat mengambil keputusan-keputusan berdasarkan informasi yang andal.

c. Guna mendukung economic and businees literacy kepada seluruh karyawan dan mengkomunikasikasi visi dan sasaran bisnis perusahaan secara efektif agar dapat belajar membuat keputusan yang lebih baik, maka perlu digunakan suatu peta belajar (learning map). Peta belajar tersebut menggambarkan strategi atau proses bisnis yang pokok.

d. Untuk lebih mendayagunakan fungsi-fungsi organisasi belajar dan pengembangan dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi manajemen perusahan, maka dapat pula membangun website pada setiap unit kerja yang disinergikan menjadi organization portal untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

e. Kebijakan manajemen yang menerapkan teknologi informasi untuk komunikasi perlu disosialisasikan kepada seluruh karyawan, misalnya penggunaan e-mail seharusnya dilakukan untuk setiap komunikasi antara manajer dan karyawan, misalnya rapat, konferensi atau surat edaran.

Oleh: DR. Adie E. Yusuf, SPd. MA.

KEPUSTAKAAN

Beardwell, Ian & Holden, Len, Human Resource Management: A Contemporary

Apprach, London: Prentice Hall, 2001

Braham, Barbara J, Creating A Learning Organisation, Terjemahan dari Fast-Track

MBA Series, Jakarta: PT Elex Media Komputindo, 2003

Gilley, Jerry W & Maycunich, Ann, Beyond the Learning Organization,

Massachusetts: Persus Books, 2000

Miarso, Yusufhadi, Peran Teknologi Pembelajaran Dalam Organisasi Belajar,

Makalah yang disampaikan pada Seminar Nasional Teknologi Pembelajaran,

Jakarta, 2002

Moeljono, Djokosantoso, Beyond Leadership, 12 Konsep Kepemimpinan, Jakarta:

Elex Media Komputindo Gramedia, 2003

Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi, Versi Bahasa Indonesia, Jakarta: PT

Prenhallindo, 2002

Swanson, Richard A & Holton, Elwood, F, Foundation of Human Resource

Development, San Fransisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc., 2001

]]> http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/organisasi-belajar/feed/ 8 Performance Tech Adie http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/pengaruh-motivasi-terhadap-peningkatan-kinerja/ http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/pengaruh-motivasi-terhadap-peningkatan-kinerja/#comments Tue, 06 May 2008 09:01:20 +0000 Performance Tech Adie http://teknologikinerja.wordpress.com/?p=5 ]]>

Disusun oleh:

Dr.H. ADIE E. YUSUF, SPd.MA

Selama lebih dari puluhan tahun misteri motivasi dan kinerja diungkap oleh para pakar psikologi untuk mencari akar masalah terjadinya motivasi dan demotivasi di lingkungan kerja. Beberapa ahli psikologi bahkan ada yang melakukan riset dan eksperimen untuk mengkaji terjadinya motivasi dalam pekerjaan dan menentukan faktor-faktor yang dapat meningkatkan motivasi atau menurunkan motivasi individu di tempat kerja.

A. APA ITU MOTIVASI ?

Istilah motivasi berasal dari bahasa latin yaitu movere yang berarti bergerak atau menggerakkan. Motivasi diartikan juga sebagai suatu kekuatan sumber daya yang menggerakkan dan mengendalikan perilaku manusia. Motivasi sebagai upaya yang dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki, sedangkan motif sebagai daya gerak seseorang untuk berbuat. Karena perilaku seseorang cenderung berorientasi pada tujuan dan didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu.

Dalam konteks pekerjaan, motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja. Motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi (Stephen P. Robbins, 2001). Ada tiga elemen kunci dalam motivasi yaitu upaya, tujuan organisasi dan kebutuhan. Upaya merupakan ukuran intensitas. Bila seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan, namun belum tentu upaya yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan intensitas dan kualitas dari upaya tersebut serta difokuskan pada tujuan organisasi. Kebutuhan adalah kondisi internal yang menimbulkan dorongan, dimana kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang merangsang dorongan dari dalam diri individu. Dorongan ini menimbulkan perilaku pencarian untuk menemukan tujuan, tertentu. Apabila ternyata terjadi pemenuhan kebutuhan, maka akan terjadi pengurangan tegangan. Pada dasarnya, karyawan yang termotivasi berada dalam kondisi tegang dan berupaya mengurangi ketegangan dengan mengeluarkan upaya.

Proses motivasi yang menunjukkan kebutuhan yang tidak terpuaskan akan meningkatkan tegangan dan memberikan dorongan pada seseorang dan menimbulkan perilaku digambarkan sebagai berikut:

Pada umumnya kinerja yang tinggi dihubungkan dengan motivasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi yang rendah dihubungkan dengan kinerja yang rendah. Kinerja seseorang kadang-kadang tidak berhubungan dengan kompetensi yang dimiliki, karena terdapat faktor diri dan lingkungan kerja yang mempengaruhi kinerja.

Kinerja yang tinggi adalah fungsi dan interaksi antara motivasi, kompetensi dan peluang sumber daya pendukung, sehingga kinerja dapat dirumuskan sebagai berikut:

Kinerja = f ( Motivasi x Kompetensi x Kesempatan )

B. TEORI MOTIVASI

Terdapat 5 teori motivasi yang paling popular dan berpengaruh besar dalam praktek pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi.

1. Teori Efek Hawthorn

Penelitian oleh Elton Mayo pada perusahaan General Electric kawasan Hawthorn di Chicago, memilki dampak pada motivasi kelompok kerja dan sikap karyawan dalam bekerja. Kontribusi hasil penelitian tersebut bagi perkembangan teori motivasi adalah:

· Kebutuhan dihargai sebagai manusia ternyata lebih penting dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas kerja karyawan dibandingkan dengan kondisi fiisik lingkungan kerja.

· Sikap karyawan dipengaruhi oleh kondisi yang terjadi baik di dalam maupun di luar lingkungan tempat kerja.

· Kelompok informal di lingkungan kerja berperan penting dalam membentuk kebiasaan dan sikap para karyawan.

· Kerjasama kelompok tidak terjadi begitu saja, tetapi harus direncanakan dan dikembangkan.

2. Teori Kebutuhan

Menurut Abraham Maslow, pada dasarnya karyawan bekerja untuk memenuhi kebutuhan sebagai berikut:

· Kebutuhan fisiologis.

· Kebutuhan rasa aman.

· Kebutuhan social.

· Kebutuhan harga diri.

· Kebutuhan aktualisasi diri.

Kebutuhan-kebutuhan tersebut bersifat hierarkis, yaitu suatu kebutuhan akan timbul apabila kebutuhan dasar sebelumnya telah dipenuhi. Setelah kebutuhan fisiologis seperti pakaian, makanan dan perumahan terpenuhi, maka kebutuhan tersebut akan digantikan dengan kebutuhan rasa aman dan seterusnya. Sehingga tingkat kebutuhan seseorang akan berbeda-beda dalam bekerja. Seseorang yang kebutuhan hanya sekedar makan, maka pekerjaan apapun akan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

3. Teori X dan Y

McGregor mengemukakan dua model yang menjelaskan motivasi karyawan yang bekerja yaitu teori X dan teori Y.

Teori X menganggap bahwa:

· Karyawan tidak suka bekerja dan cenderung untuk menghindari kerja.

· Karyawan harus diawasi dengan ketat dan diancam agar mau bekerja dengan baik.

· Prosedur dan disiplin yang keras lebih diutamakan dalam bekerja.

· Uang bukan satu-satunya faktor yang memotivasi kerja.

· Karyawan tidak perlu diberikan kesempatan untuk mengembangkan diri.

Teori Y menganggap bahwa:

· Karyawan senang bekerja, sehingga pengawasan dan hukuman tidak diperlukan oleh karyawan.

· Karyawan akan memiliki komitmen terhadap pekerjaan dan organisasi jika merasa memuaskan.

· Manusia cenderung ingin belajar.

· Kreatifitas dan Imajinasi digunakan untuk memecahkan masalah.

4. Teori Hygine dan Motivator

Menurut Herzberg, faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan berbeda dengan faktor yang menimbulkan ketidak-puasan kerja sebagai berikut.

Faktor Hygine meliputi :

· Kebijakan perusahaan dan sistem administrasinya.

· Sistem pengawasan.

· Gaya kepemimpinan.

· Kondisi lingkungan kerja.

· Hubungan antar pribadi.

· Gaji / upah.

· Status.

· Kesehatan dan keselamatan kerja.

Faktor Motivator meliputi :

· Pengakuan.

· Penghargaan atas prestasi.

· Tanggungjawab yang lebih besar.

· Pengembangan karir.

· Pengembangan diri.

· Minat terhadap pekerjaan.

5. Teori Motivasi Berprestasi

David McClelland menjelaskan tentang keinginan seseorang untuk mencapai kinerja yang tinggi. Hasil penelitian tentang motivasi berprestasi menunjukkan pentingnya menetapkan target atau standar keberhasilan. Karyawan dengan ciri-ciri motivasi berprestasi yang tinggi akan memiliki keinginan bekerja yang tinggi. Karyawan lebih mementingkan kepuasan pada saat target telah tercapai dibandingkan imbalan atas kinerja tersebut. Hal ini bukan berarti mereka tidak mengharapkan imbalan, melainkan mereka menyukai tantangan.

Ada tiga macam kebutuhan yang dimiliki oleh setiap individu yaitu:

· Kebutuhan berprestasi (Achievement motivation) yang meliputi tanggung jawab pribadi, kebutuhan untuk mencapai prestasi, umpan balik dan mengambil risiko sedang.

· Kebutuhan berkuasa (Power motivation) yang meliputi persaingan, mempengaruhi orang lain.

· Kebutuhan berafiliasi (Affiliation motivation) yang meliputi persahabatan, kerjasama dan perasaan diterima.

Dalam lingkungan pekerjaan, ketiga macam kebutuhan tersebut saling berhubungan, karena setiap karyawan memiliki semua kebutuhan tersebut dengan kadar yang berbeda-beda. Seseorang dapat dilatihkan untuk meningkatkan salah satu dari tiga faktor kebutuhan ini. Misalnya untuk meningkatkan kebutuhan berprestasi kerja, maka karyawan dapat dipertajam tingkat kebutuhan berprestasi dengan menurunkan kebutuhan yang lain.

C. KARAKTERISTIK MOTIVASI BERPRETASI

McClelland seorang pakar psikologi dari Universitas Harvard di Amerika Serikat mengemukakan bahwa kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh virus mental yang ada pada dirinya. Virus tersebut merupakan kondisi jiwa yang mendorong seseorang untuk mencapai kinerja secara optimal. Ada tiga jenis virus sebagai pendorong kebutuhan yaitu kebutuhan berprestasi, kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan berkuasa. Karyawan perlu mengembangkan virus tersebut melalui lingkungan kerja yang efektif untuk meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan perusahaan.

Motivasi berprestasi merupakan suatu dorongan dengan ciri-ciri seseorang melakukan pekerjaan dengan baik dan kinerja yang tinggi. Kebutuhan akan berprestasi tinggi merupakan suatu dorongan yang timbul pada diri seseorang untuk berupaya mencapai target yang telah ditetapkan, bekerja keras untuk mencapai keberhasilan dan memiliki keinginan untuk mengerjakan sesuatu secara lebih lebih baik dari sebelumnya.

Karyawan dengan motivasi berprestasi tinggi sangat menyukai tantangan, berani mengambil risiko, sanggup mengambil alih tanggungjawab, senang bekerja keras. Dorongan ini akan menimbulkan kebutuhan berprestasi karyawan yang membedakan dengan yang lain, karena selalu ingin mengerjakan sesuatu dengan lebih baik. Berdasarkan pengalamam dan antisipasi dari hasil yang menyenangkan serta jika prestasi sebelumnya dinilai baik, maka karyawan lebih menyukai untuk terlibat dalam perilaku berprestasi. Sebaliknya jika karyawan telah dihukum karena mengalami kegagalan, maka perasaan takut terhadap kegagalan akan berkembang dan menimbulkan dorongan untuk menghindarkan diri dari kegagalan.

Ciri-ciri perilaku karyawan yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi menurut McClelland adalah:

· Menyukai tanggungjawab untuk memecahkan masalah.

· Cenderung menetapkan target yang sulit dan berani mengambil risiko.

· Memiliki tujuan yang jelas dan realistik.

· Memiliki rencana kerja yang menyeluruh.

· Lebih mementingkan umpan balik yang nyata tentang hasil prestasinya.

· Senang dengan tugas yang dilakukan dan selalu ingin menyelesaikan dengan sempurna.

Sebaliknya ciri-ciri karyawan yang memiliki motivasi berprestasi rendah adalah:

· Bersikap apatis dan tidak percaya diri.

· Tidak memiliki tanggungjawab pribadi dalam bekerja.

· Bekerja tanpa rencana dan tujuan yang jelas.

· Ragu-ragu dalam mengambil keputusan.

· Setiap tindakan tidak terahan dan menyimpang dari tujuan.

Laporan hasil penelitian tentang gaya manajerial dari 16.000 manajer di Amerika Serikat yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi, menengah dan rendah menunjukkan sebagai berikut :

· Manajer dengan motivasi berprestasi yang rendah memiliki karakter pesimis dan tidak percaya dengan kemampuan bawahannya. Sedangkan manajer dengan motivasi berprestasi tinggi sangat optimis dan memandang bawahan baik dan menyenangkan.

· Motivasi manajer dapat diproyeksikan pada bawahannya. Bagi manajer yang bermotivasi prestasi tinggi selalu memperhatikan aspek-aspek pekerjaan yang harus diselesaikan dan mendiskusikan tugas pekerjaan yang harus dicapai bawahannya, sehingga mereka akan menerima.

· Manajer yang bermotivasi berprestasi tinggi cenderung menggunakan metode partisipasi terhadap bawahannya, sedangkan manajer dengan motivasi berprestasi sedang dan rendah selalu menghindar dalam interaksi dan komunikasi terbuka.

· Manajer yang prestasinya tinggi lebih memperhatikan pada manusia dan tugas / produksi, manajer yang prestasinya sedang lebih memperhatikan tugas / produksi, sedangkan manajer yang prestasinya rendah hanya memperhatikan kepentingan pribadi dan tidak menghiraukan bawahannya.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi berprestasi dengan tingkat kinerja. Artinya, para karyawan yang memiliki motivasi berprestasi tinggi akan cenderung memiliki tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, mereka yang motivasi berprestasinya rendah kemungkinan akan memperoleh kinerja yang rendah.

D. TEKNIK MEMOTIVASI KERJA

Beberapa teknik untuk memotivasi kerja sebagai berikut :

1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan

Pemenuhan kebutuhan merupakan dasar bagi perilaku kerja. Motivasi kerja akan timbul apabila kebutuhan dipenuhi seperti dikemukakan oleh Maslow tentang hierarki kebutuhan individu yaitu :

· Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan makan, minum, perumahan dan seksual. Kebutuhan ini paling mendasar bagi manusia. Dalam bekerja, maka kebutuhan karyawan yang harus dipenuhi adalah gaji / upah yang layak.

· Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan perlindungan dari ancaman bahaya dan lingkungan kerja. Dalam bekerja, karyawan memerlukan tunjangan kesehatan, asuransi dan dana pensiun.

· Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan diterima dalam kelompok dan saling mencintai. Dalam hubungan ini, karyawan ingin diterima keberadaanya di tempat kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan harmonis.

· Kebutuhan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain. Dalam hubungan ini, karyawan butuh penghargaan dan pengakuan serta tidak diperlakukan sewenang-wenang.

· Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mengembangkan diri dan potensi. Dalam hubungan ini, karyawan perlu kesempatan untuk tumbuh dan berkembang secara pribadi.

2. Teknik Komunikasi Persuasif

Teknik komunikasi persuasif adalah satu teknik memotivasi kerja yang dilakukan dengan cara mempengaruhi dari luar diri. Rumus teknik komunikasi persuasif adalah ADIDAS sebagai berikut :

· A ttention, yaitu perhatian yang penuh

· D esire, yaitu hasrat dan keinginan yang membara

· I interest, yaitu minat dan kepentingan

· D esicion, yaitu keputusan yang tepat

· A ction, yaitu tindakan nyata

· S atisfaction, yaitu kepuasan atas hasil yang dicapai

MENGATASI RACUN MOTIVASI

Memotivasi merupakan salah satu faktor kunci untuk bekerja dan mencapai kinerja yang tinggi. Kegiatan memotivasi berkaitan dengan sejauhmana komitmen seseorang terhadap pekerjaannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Karyawan yang motivasinya terhadap suatu pekerjaan rendan atau turun akan memiliki komitmen terhadap pelaksanaan penyelesaian pekerjaannya. Karyawan tersebut termasuk orang yang kurang semangat atau motivasi rendah. Pada dasarnya, yang membuat karyawan kehilangan motivasi atau tidak semangat adalah situasi dan kondisi pekerjaan itu sendiri.

Tanda-tanda karyawan yang termotivasi dengan baik

Untuk mengetahui apakah seorang karyawan memiliki motivasi yang tinggi dalam melakukan tugas akan dapat diketahui dengan mengamati karyawan dengan tanda-tanda motivasi baik adalah :

· Bersikap positif terhadap pekerjaannya

· Menunjukkan perhatian yang tulus terhadap pekerjaan orang lain dan membantu mereka bekerja lebih baik

· Selalu menjaga kesimbangan sikap dalam berbagai situasi

· Suka memberi motivasi kepada orang lain walaupun kadang tidak berhasil

· Selalu berpikir positif dari suatu kejadian

Tanda-tanda karyawan yang termotivasi dengan buruk

Untuk mengetahui apakah seorang karyawan kehilangan motivasi tidak selalu mudah karena jarang diungkapkan. Namun hal ini dapat diketahui dari perubahan sikap yang terjadi pada dirinya yang dapat diamati. Tanda-tanda sikap karyawan yang tidak memiliki motivasi kerja adalah :

· Tidak bersedia bekerja sama

· Tidak mau menjadi sukarelawan

· Selalu datang terlambat, pulang awal dan mangkir tanpa alasan

· Memperpanjang waktu istirahat dan bermain game dalam waktu kerja

· Tidak menepati tenggat waktu tugas

· Tidak mengikuti standar yang ditetapkan

· Selalu mengeluh tentang hal sepele

· Saling menyalahkan

· Tidak mematuhi peraturan

Cara mengatasi penurunan motivasi

Suatu hal yang perlu diperhatikan agar karyawan dan perusahaan tidak mengalami kerugian akibat penutunan motivasi, maka kita perlu mengatasi masalah tersebut dan mencegah dengan berupaya mengantisipasi kondisi yang terjadi.

Beberapa pendekatan untuk mengatasi atau mengurangi kekurangan semangat dan motivasi dalam melaksanakan pekerjaan adalah dengan pendekatan kuratif dan pendekatan preventif.

1. Pendekatan Kuratif

Pendekatan kuratif atau mengatasi adalah melihat apakah masalah yang menimbulkan pengaruh pada motivasi penting atau tidak dalam pekerjaan. Apabila masalahnya tidak terlalu penting maka kita tidak perlu merasa putus asa. Tetapi bila ternyata masalah itu penting dalam pekerjaan, maka bicara secara terbuka dan langsung dengan pihak yang berwenang untuk mendapatkan kesamaan persepsi sehingga jalan keluarnya dapat ditemukan, misalnya atasan atau konselor. Bila pihak yang berwenang tidak dapat ditemui secara langsung, hubungi melalui surat atau telepon.

2. Pendekatan Antisipatif

Karyawan sebaiknya bekerja dengan sebaik-baiknya dan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Selanjutnya berusaha menenangkan hati sewaktu bekerja dan jangan terganggu dengan perasaan gelisah. Bila merasa gelisah karena hal-hal yang tidak berkaitan dengan pekerjaan, maka sebaiknya menenagkan diri di luar ruang kerja dengan cara yang diyakini berhasil, misalnya dengan berdoa atau yoga. Karyawan disarankan bersikap dan berpikir positif terhadap pekerjaan.

Welcome to teknologikinerja.wordpress.com. This blog is dedicated to improve human performance in organization in order to enhance competitive advantages in global market.